矩阵制组织结构的主要缺点是,什么矩阵式组织结构

文章目录：

• 矩阵制组织结构的主要缺点是
• 什么矩阵式组织结构
• 【多选题】矩阵制组织结构的优点。
• 管理学复习重点
• 矩阵制组织结构的优缺点各是什么

矩阵制组织结构的主要缺点是

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。?

　　事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

　　1产品事业部（又称产品部门化）

　　按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

　　产品部门化的优点是：

　　①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

　　②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

　　③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

　　④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

　　产品部门化的缺点是：

　　①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

　　②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

　　③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。?

　　2区域事业部制（又称区域部门化）?

　　对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

　　部门化的优点是：

　　①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

　　②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

　　③有利于地区内部协调；

　　④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

　　⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

　　其缺点是：

　　①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

　　②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

　　③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

　　总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。?

　　事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。?

　　事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。?

　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?

　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

什么矩阵式组织结构

【多选题】矩阵制组织结构的优点。

具备事业部制与职能制组织结构的优点;

兼有职能式和产品哪渐深游罪陆白板践欢多式职能划分的优点;

加强了横向联系，实现了人力资源的弹性共享;

具有较大的机动性，可促进各种专业人员互相帮助

管理学复习重点

1.管理的职能：计划、组织、领导、控制、协调、沟通、激励、创新。

2.管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

3.泰勒：被称为“科学管理之父”。

他的科学管理理论的主要观点有：

a.工作定额

b.差别计件工资制：是指计件工资随完成定额的程度而上下浮动

c.职能工长制

d.计划职能与执行只能相隔离

e.例外原则：指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权

f.心理革命

4.法约尔：是古典管理理论在法国的最杰出代表。

他的一般管理理论的主要思想包括一下内容：

（一）企业经营活动的类别：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。

（二）管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制

（三）管理十四项原则

a.分工

b.权力与责任

c.纪律

d.统一指挥

e.统一领导

f.个人利益服从集体利益

g.公平报酬

h.集权

i.等级链与跳板。是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序

j.秩序

k.平等

l.保持人员稳定

m.首创精神

n.集体精神

5.韦伯：被称为“行政组织理论之父”。

他的思想内容：a.明确分工b.权力体系c.规范录用d.管理职业化e.公私有别f.遵守规律和纪律

6.现代管理理论的丛林

（一）管理过程学派：主要代表人物为哈罗德·孔茨。该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真的分析，从管理的过程和职能入手，对企业的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和改进管理实践。

（二）社会系统学派：代表任务是美国的巴纳德。该学派认为，人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等反面的一种合作关系。

它的基本观点是：组织是一个复杂的社会系统，应用社会学的观点来分析和研究管理的问题。

（三）决策理论学派：主要代表人物美国的赫伯特·西蒙。该学派认为，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。

它的主要论点：①强调了决策的重要性

②分析了决策过程中的组织影响

③提出了决策应遵循的准则

④分析了决策的条件

⑤归纳了决策的类型和过程

（四）系统管理理论学派：代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。该理论强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，既不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。

它的基本要点：①把企业等各种组织作为一种开放系统来看待。

②企业是由各种子系统组成的整体。

③企业管理必须坚持系统观点。

（五）经验主义学派：主要代表人物有彼得·F.德鲁克、欧内斯特·戴尔等。该学派的基本观点是，否定管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范，由经验来分析管理。

（六）权变理论学派：是一种较新的管理思想。通俗的讲，就是权宜应变。

该理论建立模式应考虑以下因素：

①企业规模的大小

②工艺技术的模糊性和复杂性

③管理者职位的高低

④管理者的职权大小

⑤下属个人之间的差别

⑥环境的不确定程度

7.计划工作的特点：首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率性。

8.计划的作用：①计划是管理者指挥的依据

②计划是降低风险、掌握主动的手段

③计划是减少浪费、提高效益的方法

④计划是管理者进行控制的标准

9.决策的类型

（一）按决策层次划分

①战略决策：指事关企业未来发展的全局性、长远性的重大决策。旨在提高企业的经营效能，使企业的经营活动与外部环境的变化保持协调。

②管理决策：指为实施战略决策，在人、财、物等方面作出的战术性决策。旨在提高企业的管理技能。

③业务决策：指在日常生产经营活动中旨在提高效率的决策，具有操作性、短期性和日常性特点。

（二）按决策问题出现的重复程度划分

①程序性决策：即所解决的是经常出现的问题，已有处理经验、程序和方法，可按常规或惯例来解决。

②非程序性决策：即解决的问题不是经常出现的，还没有取得处理的经验，完全要靠决策者的判断和信念来解决。

（三）按决策分析的方法划分

①确定型决策：指决策的条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，从而易于凭结果来判断方案的优劣而进行新决策。

②风险型决策：指当存在着两种以上可能的自然状态，而且对将来会出现哪一种状态不能肯定，但对各种自然状态将来出现的可能性或概率则能根据历史统计资料估计出来时的决策。

③非确定型决策：指同样存在着两种以上可能的自然状态，也不能肯定将来会出现哪一种状态，而且各种自然状态出现的概率也不清楚时的决策。

10.决策的程序：问题分析、目标确定、方案提出、评价分析、方案抉择和方案实施。

11.目标的概念：是人们预期活动的方向和要达到的结果。

12.组织的含义：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统；从狭义上说，组织就是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。

13.组织工作的原则：目标统一性原则、分工协作原则、集权与分权相结合的原则、责权对等原则、管理幅度原则、命令统一原则、稳定性与适应性相结合的原则、精干高效原则。

14.直线型组织结构

主要特点：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织最高领导人是组织的决策权。

优点：结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系明确

缺点：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主要管理人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失。

15.职能型组织结构

特点：采用按职能分工实行专业化管理的办法来代替直线型下管理者的全能管理。

优点：是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。

缺点：这种结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合和组织的整体目标；不利于明确划分直线人员组织的要求；对环境发展变化的适应性差，不够灵活；不能给未来的高层经理提供训练的机会等。

16.直线职能型组织结构

特点：直线部门和人员自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，兵负全部责任；而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

优点：保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家的业务管理作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。

缺点：横向部门之间缺乏信息交流；各部门缺乏全局观念；职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一；最高领导的协调工作量较大；由于分工较细，手续烦琐，当环境变化频繁时，这种结构的反应较为迟钝。

17.事业部制组织结构

基本原则：政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。

优点：使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，集中精力决策和规划企业的战略发展问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，从而大大提高了企业的竞争力；通过管理各个事业部和在经营实践中锻炼，企业储备了宝贵的高级管理人才。

缺点：增加了管理层次，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，只有熟悉全面业务并拥有丰富的管理知识才能胜任工作；各事务部之间的相互交流和支援困难，各事业部容易产生本位主义而忽略企业的总体利益，带来总体协调的困难。

18.矩阵制组织结构

优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。

缺点：组织结构稳定性较差；条件发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员会面临两难困境；同时还可能存在项目过程复杂，机构臃肿的弊端。

19.组织文化的功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、增值功能。

20.组织文化的特征：①组织文化的无形性。

②组织文化的软约束性

③组织文化的相对稳定性和连续性

④组织文化的可塑性

⑤组织文化的实践性

⑥组织文化的综合性

21.人力资源管理定义：是组织旨在获取、开发、维护有效的人力资源所采取的人力资源需要计划、招聘、挑选、绩效评价、薪酬管理、在职培训等一系列管理活动的总称。

22.内部招聘的缺点：①很难拜托原有各种关系的制约

②不能接受外界的经营思想，缺乏创新意识

③容易出现论资排辈的现象

④瘸子反映

23.外部招聘的缺点：①招聘的费用偏高

②外聘人员缺乏对企业的忠诚

③进入角色的时间较长

24.培训的原则：激励原则、因材施教原则、实践原则、理论联系实践、学用一致原则、明确培训目标的原则

25.领导的影响力：①法定权力：指组织内各领导职位所固有的合法、正式的权力。

②奖赏权力：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。

③强制权力：指给予扣发工资资金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。

④专家权力：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。

⑤感召和参考权力：与个人的品质、能力、经历、背景等相关的权力。

26.领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用、沟通作用。

27.领导者素质：思想素质、科学文化素质、身体心理素质、组织管理素质

28.激励的含义：是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效的手段。

29.需要层次论：①生理需要

②安全需要

③社交需要

④尊重需要

⑤自我实现需要

30.双因素论：①激励因素和保健因素

②两个基本点：a.满意与不满意

b.内在激励与外在激励

③期望理论：该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标、满足自己某些方面的需要。

④公平理论：a.感到报酬公平

b.感到报酬不足

c.感到报酬多了

31.双因素论：a.正强化：指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。

b.负强化：指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不收干扰。

c.惩罚：指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。

d.自然消退：指通过不提供个人所期望的结果来减弱一个人的行为。

32.激励方法：a.物质利益激励法：以物质利益为诱因对员工进行激励的方法。

b.目标激励法：给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标

c.榜样激励法：指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。

d.内在激励法

e.形象与荣誉激励法

f.信任关怀激励法

g.兴趣激励法

33.沟通的概念：指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。

34.沟通的重要性：①沟通是实现组织目标的重要手段

②沟通使管理决策更加合理有效

③沟通成为组织中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径

④沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为，实现领导职能的基本途径。

⑤沟通也是与外部环境建立联系的桥梁

36.实现有效沟通的方法

①强调有效沟通的重要性：a.要加强组织中管理与被管理者对沟通重要性的认识

b.管理者和被管理者还要了解组织沟通过程的一些规律

②提高人际沟通技能：a.改进沟通态度

b.提高自己的语言表达能力

c.培养倾听的艺术

③构建合理的沟通渠道

④采用和恰当的沟通方式

⑤改进组织沟通的各种技术

37.控制的概念：指为了实现既定的组织目标，以计划为依据制定控制标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督，衡量实际工作绩效找出偏差，并根据偏差或调整实际工作或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。

38.按控制目的和对象划分：纠正执行偏差、调整控制标准。

39.创新的含义：①创新是开发一种新事物的过程

②创新是运用知识或相关信息创造和引进某种有用的新事物的过程

③创新是对一个组织或相关环境的新变化的接受

④创新是指被相关使用部门认定的任何一种新的思想、新的实践或新的制造物

⑤创新是新思想转化到具体行动的过程

40.创新的内容：①观念创新

②目标创新

③技术创新

④制度创新

⑤环境创新

⑥文化创新

41.控制过程

控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并将它与工作标准进行比较，对出现的偏差采取必要的纠偏措施以实现组织目标的过程。

控制的对象一般是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效。

控制工作的三个步骤：

（一）确定控制标准

①常用的控制标准

a.质量标准

b.成本标准

c.数量标准

d.时间标准

②控制标准的制定过程和方法

a.确定控制对象

b.选择关键控制点

c.制定控制标准常用方法

（二）衡量工作绩效

①了解实际工作绩效

②比较实际绩效与标准找出差异

③衡量绩效时应注意的问题

（三）采取纠偏措施

①分析偏差产生的主要原因

②确定纠错对象

③采取纠错措施：一是改进实际工作绩效。二是修订控制标准

42.需要、动机、行为三者之间的关系

人是任何动机和行为都是在需要的基础上建立起来的，没有需要，就没有动机和行为。人们产生某种需要后，只有当这种需要具有某种特定的目标时，才会产生动机，动机才会成为引起人们行为的直接原因，但并不是每个动机都必然会引起行为，在多种动机下，只有优势动机才会引发行为。

矩阵制组织结构的优缺点各是什么

华为成立的五大军团分别来是煤矿军团，智慧公路军团，海关和港口军团，智能光伏军团和数据中心能源集团。

军团的组织架构类似于公司战略与风险管理中矩阵制的组织架构，一般用于攻克复杂项目以期在短时间内完成目的，这种组织架构在美国二战时在军方行成，一般有两个上级，分别是业务线和资源线。

可以设想的一个场景是，基于华为强大的研发能力以及前期的技术积累，在接入煤矿，公路，海关，港口，光伏以及数据中心能源这些方面，那就是接入一个支点打破一个平面，接下来如果不是效率的提升，那么就是行业洗牌。如果说华为赋予这些行业的是一个大脑，然后用这个大脑对整个行业进行重新梳理，那么接下来效率的提升是显而易见的。

设想一下新技术与传统产业的结合，传统的矿山都需要大型机械运作以及人工的参与，而且像七八十年代很多小煤矿都伴随着工人的死伤，而且目前还没杜绝。让机器去干一些危险的事，人在屏幕后点一点手指就能进行矿山的挖掘，那么穿着白衬衫挖矿这一天就不远了。智慧公路引领的则是5G，也是华为最被众人所知的亮点，如果说有啥优点，那么5G就是快，看小电影不用撸一会儿还要等加载。智慧公路只要国家标准形成，给每个汽车装一个神经，然后在既定的道路上行走，那么车上的方向盘就将不复存在，智慧公路智慧的除了公路之外，还有车上的每一辆汽车，以及每辆车背后形成的数据，那么接下来就是数据优化，道路规划，资源调配。5G将把数据转为更快，让大脑转得更快，从而去洞悉数据背后的价值。

据官方报道，目前光伏的用电成本已经接近于国家电网发电，那么乐观的看光伏取代传统发电，这是一个国家会全力推动的事情，毕竟我国有广袤的沙漠，以及众多贫瘠的土壤，地大物博是现实，很多土地用不上也是现实，那么光伏的出现，不用以后现在就可以看到光伏集群已经成为沙漠上一道亮丽的风景。发电的问题可以由光伏来解决，那么存储将是华为的重头戏，华为究竟有怎样的黑科技，以至于在存储能源这一方面又会给我们怎样的想象空间。