矩阵式组织结构图,医院研究所和学校分别属于哪种组织结构？

文章目录：

• 矩阵式组织结构图
• 医院，研究所和学校分别属于哪种组织结构？
• 矩阵型组织架构是什么？为什么多头领导下的华为员工可以如鱼得水
• 矩阵式组织结构特点

矩阵式组织结构图

　　简述绘制组织结构图的基本方法

组织结构类型：

1.直线型：最简单的组织结构类型，自上而下如同直线。一切职能都由各级行

政主管承担，不设职能部门。

优点：结构简单、命令链通畅、责任分明。

缺点：各级行政主管需要通晓各个领域的知识和技能，缺乏专业化分工。

适用：产品单一、规模较小的企业。军队。

2.职能型：同一层级横向划分为不同职能部门。这种结构要求行政主管把相应

的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围

内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管

人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

优点：

专业化分工的职能型部门工作效率高，

可以为行政主管分担工作压力。

缺点：多头领导不利于统一指挥；不利于各部门间横向交流；

适用：现代企业基本不采用。高等院校。

3.直线职能型：前两种方式的组合。保留了直线型组织结构管理的集中统一，

职能部门只有替行政主管参谋、策划的作用，没有直接下达命令的权利。

优点：既能保证指挥的集中统一，又能体现职能部门的专业化协助作用。

缺点：职能部门横向交流较差；难以从组织内部培养熟悉组织全局的人才；

组织刚性大，不利于适应新情况。

适用：使用最广泛的组织结构类型

4.事业部型：

是指以某个产品、

地区或顾客为依据，

将相关的研究开发、

采购、

生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在

总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营

管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

优点：组织高层领导者可以从繁杂的日常事务中解放出来，专心与组织战略

层面的规划落实。

缺点：各事业部之间的沟通协作较差；资源重复配置，管理费用较高。

5、矩阵型：将按职能划分的部门和按产品、服务、项目划分的小组结合起来，

组织中的成员既要接受所属垂直职能部门的领导，又要工作过程中接受所属

横向产品、服务、项目小组负责人的指挥。

优点：提高工作效率；有助于激发员工积极性创造力，加速新产品技术的开

发；

缺点：双头领导易引发矛盾

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医院，研究所和学校分别属于哪种组织结构？

医院，研究所和学校属于直线职能制组织结构。

在直线职能制组织结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现。

而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。

扩展资料：

直线职能制组织结构快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。

直线职能制组织结构既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

参考资料来源：百度百科-直线职能制组织结构

矩阵型组织架构是什么？为什么多头领导下的华为员工可以如鱼得水

组织结构就是让权利和责任的关系匹配。

组织架构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。纵向设计界定了权利指令，也界定了责任和权限。——《管理的常识：让管理发挥绩效的7个概念》陈春花

常见的组织架构类型有：

1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

3、直线职能型组织结构：结合了直线型组织和职能型组织特征。

4、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。

5、矩阵式组织结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。

前面四种组织架构都是比较常见的，只有第五种：矩阵式组织结构是少见的，目前应用此种组织结构的大公司中最知名的就是华为。

矩阵组织架构将传统的有销售部门单一部门负责改为由无数的项目组，各自负责项目，协调公司产品、市场、销售、生产等资源配合完成项目。

但是这套组织架构明眼人一看就知道有几个核心的问题。

多头领导，项目负责人协调资源费劲公司的生产、销售、研发都是直线对上级负责，一个外部门的项目负责人怎么能调动公司资源呢？

这里华为是这样解决的：

1、坐地分赃

华为公司的奖金分配模式跟大多数公司都有区别，大多数公司都是公司年底统一核算奖金，而华为是以项目制核算，一个项目完成了就可以分到奖金，只是一部分立即兑现，一部分延迟兑现。

这样就实现了利益绑定，在工作配合上，实现了自己为自己做事的团队氛围。

2、面朝客户，屁股对领导的组织氛围

任正非去国外基地出差，其国家销售负责人组织人员来到机场迎接，这在任何一家公司都是正常的操作，但是任正非当即宣布，解除该负责人国家销售负责人的职务。理由是任正非不是客户，你花时间不再客户身上就是对华为最大的浪费。

正是任正非的身体力行，让华为“面朝客户，屁股对领导”的组织氛围得以基本落地。这也意味着，无论你在哪个部门，都是以客户需求为第一，而不会给领导买咖啡等。

3、铁三角而非单兵作战

为了夯实华人铁三角这个刚刚诞生的三人小组，夯实铁三角的运作，从而达到做实做后客户界面的目标。

代表处在摸索中形成了一系列规则。

三人小组同吃同住，一同见客户，一同参加项目分析会，一同办公，周末的时候，一同踢球。

过一段时间，部门墙没有啦。三个人彼此的了解也日益加深。在客户界面也实现了接口的归一化。

客户也很快觉察到了华为这一变化，从前的七嘴八舌的现象不见了，取而代之的是统一的接口，统一的声音。

客户提出的每一个问题都有回应，客户交代的每一个事情都有了着落。对于客户来说，华为变成了一个靠得住信得过的伙伴。

随着的客户的认可，代表处的业务一改过去的颓势，得以快速的发展。

关于铁三角，任正非有一个经典点评：我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，作战规划前移，呼唤组织力量，实现目标完成。系统部里的铁三角，不是一个三权分立的群体。而是一个紧紧拥抱在一起，聚焦客户需求共同作战单元。他的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。

项目核算如何快速有效LTC（线索到回款）实现全流程管控

通过LTC变革，实现：

●端到端打通管理线索、管理机会点和管理合同执行的全部过程；

●组织保障，成立铁三角CC3，让听得到炮声的人来呼唤炮火；

●制定关键决策点规则，确保业务的有效以及风险可控；

●不断优化以客户为中心的运作和管理，提升整体经营指标（财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标），实现卓越运营。

结语很多公司看到华为应用矩阵型组织架构这么成功，于是就有了跟随的念头，但是这年头流行一句话：学华为死，像华为生！

如果只是一味的照搬照抄，死的肯定快，毕竟华为上IPD的时候，年收入已经几十亿了，上LTC已经跨过百亿门槛。

那些一年营收几个亿的老板，各位职业经理人一定要劝劝，不要轻易去模仿，管理是一个持续演化的过程，基本不可能实现跨越式发展。

最后祝福华为早日摆脱被美国制裁的泥沼，一飞冲天！

矩阵式组织结构特点

你们公司是什么组织结构呢？传统的说法有金字塔型、环形、扁平等。还有一种说法:矩阵型，项目型等。

管理学家查尔斯·汉迪，介绍了3种组织结构，分别是三叶草组织、联邦制组织和3I组织。

三叶草组织指的是由三类不同人员构成的组织，分别是专业核心人员、外包人员和临时工作人员。

联邦制组织（OrganizationofFederalism）联邦制组织的基本特征：权力补贴、“大号的甜甜圈”、高度扁平化等；

要让联邦制组织发挥效力，需要认识到它不仅是一种结构，同时还是思维方式的变化，关系到如何看待组织成员和他们的能力，如何让他们工作的问题。联邦意指不同的团体联合起来，以某种共同的身份站在同一面旗帜下。

3I组织:

信息社会竞争激烈，要想从知识中获取价值，只有聪明才智是不够的，还需要有价值的信息、有价值的观念作为立足的基础。

智慧（Intelligence）、信息（Information）和观念（Ideas），

这三个词的英文单词首字母都是I，于是，就有了3I组织。一个组织拥有了智慧、信息、观念，才有可能获得金钱或其他形式的增值。

对于商业属性的3I组织来说，他们也在追求自己的真理，这个真理就是质量。只有凭借产品或服务的质量，商业组织才能在激烈的竞争中生存。