酒店运营管理体系,实施精益生产如何建立一套生产运营管理体系

文章目录：

• 酒店运营管理体系
• 实施精益生产如何建立一套生产运营管理体系
• 美容运营管理体系
• 专精特新对标：霍尼韦尔的卓越运营体系HOS介绍|创思享
• 企业运营管理体系

酒店运营管理体系

　　一、团队管理：酒店要想正常运营，必须要有团结一心的团队。在团队管理方面又包括了员工招聘、员工培训以及绩效考核等各个方面的内容。

　　二、内部管理：主要指的是酒店的日常管理，在全部的管理当中，必须要重点关注的又有安全质量以及品质管理这两项内容。

　　三、服务管理：除了要给客人提供完善的硬件设施之外，还要提供良好的服务。所以，在服务方面必须要建立完善的管理机制，以达到改善客户体验的目的。

　　四、销售管理：酒店的运营当中，销售也是十分重要的组成部动。主要包括地推以及网络销售还有营销推广三个方面的内容。必须要做好销售制度，形成相应的价格体系和促销策略。

　　五、收益管理：收益管理指的就是将合适的产品以合适的价格，再通过合适的渠道去带给客人，从而实现收益最大化。

　　酒店运营管理包括的内容比较多，一家店酒的正常运营，离不开各个方面完善的管理，也只有做好要相关管理工作，才能使得酒店得以正常运营。

实施精益生产如何建立一套生产运营管理体系

一、建立健全你公司的iso9000质量体系，不只是通过审核，要真正地做得位；

二、建立经营管理系统：主要是目标绩效管理、产品与材料单价管理、招标定价管理、成本控制管理；

三、建立订单准交管理考核制度；

四、建立车间现场5s管理。

美容运营管理体系

美容院，无非三个数据：顾客数、到店率、客单价。在这三个数值下，进行工作重点的调整。

比如：如果美容院100名顾客，每个人到店一次，每次客单价100，也就是10000元。那么你希望达成多少结果，就看你能在哪个方面可以提升。

专精特新对标：霍尼韦尔的卓越运营体系HOS介绍|创思享

在企业管理领域，我们可以把托翁的话翻译成：好的企业都是相似的，不好的企业各有各的不好。

丹纳赫

丹纳赫业务系统（DBSDanaherBusinessSystem）

公牛

公牛业务系统（BBSBullBusinessSystem）

美的

美的业务系统（MBSMideaBusinessSystem）

复星

复星企业家生态系统（FESFosunEntrepreneurship/EcosystemSystem）

霍尼韦尔

霍尼韦尔运营系统（HOSHoneywellOperationsSystem）

我们前几个月写过介绍丹纳赫的文章，丹纳赫从各个角度看都是卓越的企业，尤其了不起的是坚持了接近40年的精益业务管理系统DBS。中国的公牛、美的、复星都是丹纳赫DBS的效仿者，分别建立了BBS、MBS、FES，虽然应用的时间短，只有几年的时间，但是也效果彰显。

宋志平的《三精管理》像俄罗斯套娃一样的管理方略，事实上也是一套体系，只不过没有给一个名字。

这些体系的建立对于多元化集团公司提升麾下的企业绩效有着非常大的好处，对于当前大中小企业融合，赋能“专精特新”有着非凡的意义。

今天介绍的是霍尼韦尔的HOS（霍尼韦尔运营系统），这套系统也是发端于精益思想，被超级CEO高德威发扬光大，让霍尼韦尔这个多元化的集团公司快速发展。

超级CEO高德威

高德威2002年上任霍尼韦尔CEO，2022年他离任CEO时，霍尼韦尔已经是全球最大的工业集团之一，并成功转型为一家高科技的制造企业，市值从200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到800（比同期标普指数高了2.5倍）。此外，公司还通过员工持股创造了2500个百万富翁，其中95都是非高管。

去年国内的一本畅销书《长期主义》（WinningNow,WiningLater:HowCompaniesCanSucceedintheShortTermWhileInvestingfortheLongTerm）作为这位CEO的自传，介绍了这位超级CEO执掌霍尼韦尔16年的不凡经历。

高德威2002年上任霍尼韦尔的时候，霍尼韦尔仅仅是一家市值220亿美元的跨国企业，但是问题成堆，像是一列失控的列车，正濒临崩溃：首席执行官换了又换，公司连年亏损，还有数十亿美元未偿还的债务负担，环境和安全面临多起诉讼，养老金严重不足，更严重的是领导队伍人才枯竭，他们既找不出有效提升效率的流程改进方案，又缺乏在世界其他地区突破的全球化战略，对新产品的投资也严重不足。

高德威从一件令他此生难忘的尴尬事情中，找到了答案。

当时，刚上任的高德威兴冲冲地带航空业务团队去拜访一位客户。本打算好好介绍一款新产品，结果，客户一见面就告知他，因为霍尼韦尔没有按预期完成合同约定的开发项目，正打算起诉他们。高德威大吃一惊，回头看向业务团队，他们也一脸惊愕，不知所措。他们竟然都不知道客户已经如此愤怒。

原来，霍尼韦尔的高管和经理都忙着无所不用其极地打造出漂亮的当季业绩。他们认为，工作职责首先是取悦今天的老板和股东，之后才能谈明天，所以他们动员一切力量，以求实现短期业绩目标，甚至不惜财务造假。这也导致他们根本没有深入研究过业务的运营流程。他们对技术、市场以及商业周期等一无所知，不了解自己的供应链，不清楚各种关键负债，更不了解客户。

这就形成了一个奇怪的恶性循环：费尽力气实现短期目标，长期目标却停滞不前。

高德威认为，短期目标和长期增长不是二元对立的矛盾关系。真正的长期主义者能34;同时完成两个看似矛盾的目标34;。他领导霍尼韦尔的实践就证明了，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。

高德威总结了一套已经被证明行之有效的方法论，34;短期-长期业绩表现三原则34;，包括：

1保证会计和商业活动的真实性，使业务回归真实；

2在保持固定成本不变的前提下实现增长；

3投资未来，但决不过度投资。

高德威说：34;我们把公司变成了一台业绩机器，它既可以满足股东对季度业绩的需求，也能够从长期上变得更加灵活高效，更具创新性，也更加以客户为中心。34;

在这个三原则的指导下，高德威忍受财务部门的强烈抗议和股票下跌风险，降低公司预期收益，花了18个月消除公司财务中所有激进和不健康的会计策略；积极着手处理历史遗留问题：用15亿美元来解决与石棉有关的数千起诉讼，把应对环境问题的款项从每年8000万美元增加到2.5亿美元，还先后向养老基金注入9亿美元和45亿美元来解决养老金不足的问题，花掉4.5亿美元整治美国污染最严重的湖泊。

霍尼韦尔运营系统（HOS）的诞生

高德威做的最重要的工作是他从2003年开始着手的流程改进项目，后来形成了霍尼韦尔运营系统（HOS）。这一系统大大提高了霍尼韦尔的运营效率，还让大多数工厂的成本下降了15~20。《经济学人》曾称赞说霍尼韦尔能成为34;美国最成功的公司之一34;，HOS系统功不可没。

2003年，刚上任CEO不到一年的高德威希望能快点儿找出改善业务的思路。他发现，当时11.5万员工中有一半都在工厂从事生产制造业，而各地工厂的领导者都按照自以为是的工作方式来运营。他想，如果这些员工的工作效率能够得到提升，那公司的盈利就可以获得大幅提升。

2004年，通过借鉴丰田生产体系（TPS）并结合霍尼韦尔的业务实践，高德威专门设计了一套用于霍尼韦尔工厂运营的综合性系统，34;霍尼韦尔运营系统34;（HOS），这一系统可以同时调动管理者和一线员工共同行动，以持续改进工作流程。

“我首先想到的是丰田生产体系（TPS），这家汽车制造商的传奇体系，通过改进工厂的生产流程减少了浪费，提升了效率和效益。多年来，我一直在研究这个体系，而且据我所知，这套体系不仅能改进工厂的运营，还能改进管理者和员工的工作方法。”

——高德威《长期主义》

他用了10年时间在全公司贯彻实施HOS系统。最初，管理层和工厂不愿意接受HOS系统，毕竟此前公司实施过类似的流程变革，都没有成功。面对这种情况，高德威没有采取激进的变革节奏，而是分阶段、循序渐进。

2005年，他先用3年时间在10个工厂试点HOS系统，持续改进和完善系统，而后才开始大范围推广。为了衡量HOS在各个工厂的推进情况，他还设置了相关指标，把HOS实施分为不同的水平，并依据工厂的改进成绩给他们颁发金、银、铜等不同级别的认证。

最终，HOS系统让霍尼韦尔内大大小小的项目不仅降低了成本、库存以及环境影响，提高了生产效率，同时还使产品质量、客户满意度以及工作安全性得到质的提升。比如，实施HOS系统前，工厂生产一套气体监测设备，从生产到交付给客户，共需要42天，实行HOS系统之后，整个周期缩短为10天，所占用的工厂空间也降低了75。

高德威还把HOS推广到人力资源、财务等职能部门，并为这些职能部门制定了一个目标：把支出在销售额中的占比减少50，而且在缩减成本的同时必须提升服务品质。

2004-2006年，这项行动就节省了1.7亿美元。在接下来的10年里，霍尼韦尔的营收规模翻了一番，但职能部门的预算却减少了约10亿美元（绝对金额下降了30，占销售额的比重下降了44），而服务质量也得到了改善。

HOS（霍尼韦尔运营系统）的内容

HOS（霍尼韦尔运营系统）是一种用于管理集成供应链（ISC）的全面方法。该系统基于丰田生产系统（TPS），利用“六西格玛＋”（六西格玛与精益生产）工具迅速持续地消除浪费和变异并完善工作流程，在安全、质量、价值以及交付等方面持续地改进。HOS分为5个实施阶段，包括对精益生产法则的掌握及实践、全体员工的参与及HOS所需品质（behavior）的提升、稳固的流程、保证所有管理层致力于指导员工的发展等。

HOS注重集成供应链ISC在安全、质量、交付、成本和库存的持续改进。从2004年诞生至今，HOS已经涵盖27个精益模块/活动，6个专业管理及丰富的精益工具与方法论流程，涉及研发、生产、销售、客户体验的完整价值链。

HOS运营管理体系的核心收益和理念包括：

1、出成绩：1）直接业绩的影响指标；2过程指标管控；3管理成熟度测量横向对比；

2、长本事：2）员工说好才是真正的好；2）管理者，领导力起到的变革作用和能力；

3、塑文化：1）行为改变；2）文化落地，可持续。

HOS认证开展阶段

1、基础五个阶段：

第1阶段：确保组织准备到位，领导层培训，组织设计，现状问题；

第2阶段：系统性摸底，组织缺失的具体问题，写实数据；

第3阶段：选择一些精益模块，示范线开展，最基础薄弱的地方开展；

第4阶段：是大规模推进，从小规模推广复制；

第5阶段：可持续发展，确保所有的东西机制化、流程化、文化上沉淀体现，解决内部问题，接下来开始管理成熟度测量，铜牌认证；

2、铜牌，关起门自己的问题可以解决，铜牌认证需要1到2年时间；

3、银牌，手伸出去，集团内，上下游打通；

4、金牌，业务角度，独立的业务模型，全业务链，整合方式做好。

HOS的发展

HOS是融合了先进的管理理念与技术，关注数字化转型与突破性目标达成，在霍尼韦尔全球八大行业的140多家工厂长期实践，通过数千位六西格玛精益管理专家总结提炼形成的精益数字化方法论。基于HOS的完整性与先进性，霍尼韦尔构建起比较竞争优势和行业专知。

从多种工具组成的体系，变成数字化的智能系统，是霍尼韦尔HOS的重大升级。升级以后，HOS即具有精益和六西格玛工具箱的功能，也有数字化的使用便利和智能。如今，HOS已经不仅仅是霍尼韦尔的管理系统，也被霍尼韦尔当做服务产品，赋能霍尼韦尔以外的企业。

结束语

好的企业都是相似的，从丹纳赫到霍尼韦尔，从公牛到美的，都基于精益思想建立了自己的商业或者运营体系，并且愿意经年累月地坚持做改进。这些企业都是多元化经营的公司，但是依赖独到的管理体系和长期坚持，多元化没有成为发展的障碍，公司的不同产业依然能高速成长，这是非常值得我们学习的地方。

“专精特新”企业是中国重点提升的企业，很多产业投资机构也希望投资“专精特新”企业。他们面临两个问题：多元化如何驾驭和管理？如何为投后企业赋能？霍尼韦尔和丹纳赫的案例给了我们提示：基于精益思想的管理体系，无论是DBS，还是HOS，能够很好地适用于各类实体企业提升绩效，能够帮助投后企业赋能。

企业运营管理体系