企业预算控制的问题及对策预算与价值管理

文章阅读关键词：确定企业预算目标的原则、预算与价值管理

原标题：企业预算的价值管理（二）

文章摘要：我们很多企业在预算管理体系流程的前端设计上，就是这么一个安排：一定是各个责任中心编计划，不能让财务来编计划；；我们很多企业，都说预算没搞好，实际不是预算没搞好，而是计划没有搞好；

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上一讲说到，不同的预算主，预算编制不一样。我们举例一个潍柴动力的案例。

那么另外还有一种现象呢？就是预算主题太多了。预算既解决这个问题，又解决那个问题，也不行。为什么？事物是普遍联系的，你搞多了预算主题以后，他会冲突的。

比方说：我们解决男人和女人的问题，男人一堆，女人一群。比如我们同一个平台下，那么我们假设在一个教室里面，怎么划分座位？男人坐在左边，女人坐在右边。

好，接下来我们解决第二个问题：不同级别的问题。这里有高管、有中层、有初级管理人员，所以也好办：高管坐在前面两排，中层坐在中间两排，初级管理人员坐最后几排。这也能摆平，也能搞好，这个问题呢，也能解决。

好，你说在这个平台上，我还解决第三个问题：我解决不同学历的问题。这里有博士、有硕士、有学士；怎么坐？好像就不太好坐了。是这个道理吧。

你说我再解决一个问题：我再解决一个不同年龄段的问题，这里有60后、70后、80后。麻烦了吧，不好解决了。

所以说，同一平台下，它的事物是普遍联系的，不能解决这么多的问题。那么一般企业搞多少个预算主题比较合适呢？搞两个主题比较合适：集团公司一个预算主题。子公司一个预算主题。围绕这两个主题，一般来说搞起来就比较方便。

但即使是2个主题，也不能有冲突。

举个例子：以前海螺水泥搞的一个案例。在明确预算主题时，海螺集团公司，定立了一个主题：确保市场占有率。大企业都是要确保市场占有率的，事关市场地位。然后他们各个子公司的主题：要求确保利润，双确保。

定好两个主题以后，明确好以后，销售部长、财务部长就把预算编制大纲，拿到董事长那里去汇报。

董事长一看，就跟他们开玩笑，说：你们这两个人怎么长着猪耳朵？。销售部长、财务部长你看看我，我看看你，后来反应过来了。都笑了，说猪脑子就猪脑子吗，非要拐弯抹角说猪耳朵。企业家们都搞笑。

后来董事长解释说：你们想想看，你们这个预算大纲不能搞。为什么？确保市场占有率就不能确保利润。很简单吗，我市场占有率不够，我就要搞促销，一促销，销售费用就大，利润就没法保证了么。因为我需要降价放量，才能确保市场占有率。这样，利润没有办法保证。那么我只能保证一头。确保了利润，就不能确保市场占有率。所以，子公司预算主题要调整一下，怎么调整？把确保利润的预算主题，调整为保证生产成本不超标。

这个案例说明了，预算主题不能有冲突，有冲突也不行。

在明确预算主题这个问题上，我们很多人忽视这样的问题：只知道有目标，不知道有主题。预算如果没有主题，就缺少了灵魂。就会变成形而上学的东西。

一定要搞清楚，回答第一个问题：我们要用预算，来解决什么样的一个问题。第二个：我们的预算体系一定要完整。

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PPT中的两张图，是我们预算的编制、和标准的这样一个流程体系。但是标准体系还要拓展，一定要回答两个问题：预算从哪里来？预算到哪里去？

预算从哪里来呢？从计划中来；预算到哪里去呢？预算到绩效考核里去。这两个问题不解决，预算发挥作用，就会受到很大影响。所以你看我们很多企业都有这种现象：

第一种情况：预算从哪里来？好像是从计划中来，但是这个计划，根本就没有认真地搞。销售编一个销售计划，采购编一个采购计划，各部门呢，编一个部门计划。然后往财务一扔，说你去编预算去吧。预算和计划结合的不紧密。

我们说业务触发预算、业务触发成本。源头都在业务，财务只是反映。但现状是预算是一套，业务运行是一套，出现预算和业务是两张皮这种现象。结果是什么呢？业务部门根本就不跟你预算打交道，因为你是两张皮，你怎么知道，我这个业务活动，到底应该发生多少？所以业务部门就根据自己的搞法，根本不跟你去玩。就是这样一个情况。这是第一种情况。

第二种情况：预算到哪里去？好像是到考核里去，但就预算对预算的考核，空对空。预算的考核，根本不和企业的综合考核挂钩，不和薪酬挂钩。这样的话，谁买你的账呢？我们经常说：触及利益比触及灵魂还难、屁股指挥脑袋，位置决定行为，这是基本管理逻辑。

不考核的话就没人理你，没人买你的账，所以不尊重你。结果是什么？那边业务部门说你两张皮，不待见你；这边又不考核业务部门，不和薪酬挂钩，大家又不尊重你，那预算还有什么意思呢？

我们很多企业的预算，就把这个预算，变成财务部门或企划部门自娱自乐的工具。实际上，每年不就是在自己跟自己玩么。自己编，考核看着好像像模像样，事实上，没人尊重你，没有发挥、或者只发挥了一点点作用。为什么？原因就在于预算的体系没有延伸。

一定要把预算向两头延伸：一头和计划连接，和战略挂钩；一头和绩效评价连接，和薪酬挂钩。真正做到战略、计划、预算、执行、绩效、薪酬一体化，只有这样，才能真正让预算发挥作用。

所以我们讲，全面预算管理工作，是管理会计的一块核心的内容。全面预算管理工作的开展，就是我们管理会计工作的开展，开展管理会计工作，就是要求：

第一：把预算建立起来，没有预算的先搞预算，用预算发挥的作用，代替了整个的管理会计所发挥的作用。

第二：把预算向两头延伸，一头和计划连接，和战略挂钩；一头和绩效评价连接，和薪酬挂钩。

第三：在这个平台下，再去嫁接各类管理工具。比如说：成本管理、资金管理、产品生命周期、5S、7S、6西格玛，都可以嫁接。在这种情况下，整个管理会计的体系、预算的体系就可以建立起来了。这些都是管理会计的工具。

所以我们抓企业的管理会计体系，就要从什么入手：从预算入手。

①没有搞预算的就搞预算；

②搞了预算的，我们把预算体系向两头延伸；

③然后把预算和成本管理等各类工具，组合起来。就能发挥应有的作用。

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有人可能会问：战略预算和经营预算，区别在哪里？那么实际上：

战略预算侧重于：对规划期的经营活动进行描述；这是管理层干的事情。

经营预算侧重于：对年度内经营活动所作的预算、计划。这是执行层面干的事情。

战略预算，通过经营预算来实现，并且在经营预算中，设置了相应的战略指标，这样就可以实现公司的长期目标。

而经营预算呢，它又体现了战略导向。并且通过决策、控制，来不断的调整、和反馈。使得预算实现闭环管理，这就是大家所熟知的PDCA循环。也就是：计划（指标/责任）、执行、检查，修正。

PDCA循环这个东西以前用在质量管理上的，后来发现也可以用在预算管理上；只是在预算管理中，这个PDCA中A的意思，不光指行动、处理，还有修正、纠正的意思。预算的PDCA是有效发挥预算职能的保证。因为它能控制住。

我们说PDCA循环是大环带小环。如果把整个企业的战略预算，看作为一个大PDCA循环，那么经营预算，就是各个部门、小组的小PDCA循环。这就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机的构成一个运转的体系。

预算和计划管理，得以有效实施的条件，就是真正树立了企业管理，以财务管理为核心的这样一个理念。一般情况下，企业实施预算管理，都是从财务预算开始的。财务预算是基础，接下来就是不断拓展预算覆盖面的问题。那么当这些预算机制建立起来以后，就可以逐步向经营预算转变了。

因此我们看到，经营预算一定是包含了财务预算；经营预算可以说是财务预算的升华，是预算发展的高级形式。有种说法叫做：财务预算是CFO工程，经营预算是CEO工程。

财务预算能否推动业务改进是关键。不能帮助改进的话，财务预算就是形象工程；仅仅改进财务工作，财务预算就是单打独斗、自娱自乐。所以要大胆结合业务。就可实现从财务预算到经营预算的蜕变。

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我们打开经营预算来看，经营预算包括了运营预算、财务预算、资本预算。这个里面，运营预算主要是：面向部门和面向流程为主。

面向部门就是面向供应链各环节的预算：研发、采购、生产、销售等等环节，都有。

面向流程来看，它是另外一个维度了，也就是成本和价值贡献的维度。比如说：质量成本预算、事故成本预算、用户贡献度预算等等。这些都是站在运营角度看的。

财务预算刚才也说了，它是经营预算的基础。通过它为经营预算，提供反馈、控制、调整、考核评价、支持决策的量化依据和数据源。企业实用主义至上，做任何事都要体现价值，财务预算也不例外。

这里面我们看到：财务预算体现了支持决策的这个职能。要知道，预算管理不光是制定完了控制、控制完了考核的。还有一个功能，就是支持决策。这才是预算管理值钱的地方。这里展开一下：

管理会计的核心，就是搞好预算管理。因此，预算管理的职能就要从传统的控制、考核职能中走出来；还要让它干支持决策、价值增值的这样一件事。预算管理可以干什么？就是用它来找出：管理缺陷、管理漏洞、提出增值的建议，

形象一点说：预算管理在企业生产经营中，有这样一个探测器的功能，探测什么东西？探测出生产经营中的：难点问题以及瓶颈问题。众所周知，任何管理业务中都可能存在缺陷和漏洞。所以通过预算和计划的梳理、细化，缺陷和漏洞就会暴露无遗。怎么暴露无遗呢？

如果一项预算在管理分工中，找不到真正的责任部门，就要看你管理中，是不是有缺位；

如果同一项预算，有两个以上的部门在编制、和管理，说明存在：分工不明、职责不清、管理越位的现象；

如果一项业务部门的预算与另一个业务部门的预算相矛盾的话，说明管理流程存在脱节现象，对吧；

再比如，在编制上下工序的物流计划时，出现不平衡，不畅通，就说明存在瓶颈工序。

那么，要实现预算管理的探测器功能，就需要预算的牵头部门在编制的过程中，充分听取各个业务部门、生产部门的意见，对存在的问题、薄弱环节，进行预先研究，然后提出相应对策。

资本预算，像固定资产投资等等，指的是一些专项的，一事一议的这种预算。

那么这是，预算的价值链一体化。接下来，我们看看预算和计划的编制问题。

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第一讲说过，预算编制可以讲道理，预算执行不能讲道理。预算编制首先要搞清楚两个问题：1、预算编制到底和计划编制有啥关系？2、预算编制和计划编制谁来编？

我们讲预算当中的一个核心的问题：计划。实际上，预算的本身很简单，不复杂的，重要的是这个计划。我们很多企业，都说预算没搞好，实际不是预算没搞好，而是计划没有搞好。计划和预算应该是一体化的，但是我们国家好像把它们给分开来了。

在欧美国家都是讲预算管理，没有计划的概念，计划是包含在预算里面的。一个搞事，一个搞钱，一定是不可分割的部分。

在日本只有计划，没有预算。日本叫连计，日本的连计就是计划和预算一体化的概念。

我们有的企业不知道怎么弄得，弄得计划和预算分开了，好像是两件事情。实际上两个是一回事情。一定要把这两个看成是一回事情。目前我们很多企业开展预算工作，都只抓预算，忽视了计划工作。

可是在某种程度上，企业的业务决定了计划，预算和计划是紧密联系在一起的。准确的说，要编预算，一定要有计划，否则你的预算搞不好。

这就是两者的关系。所以我们搞预算时候，并不是强调预算，反而强调的是计划工作，因为这个玩意儿太重要了。

企业内部要高度重视计划工作。因为只有计划搞好了，预算才能搞好。我们说过：计划是告诉我们干什么活，预算是告诉我们花什么钱。干什么活都搞不清楚，你花什么钱呢？怎么去花钱呢？这是基本的道理。

我们看到很多企业预算工作没有搞好，其实不是预算工作没有搞好，而是计划工作没有搞好才导致了这样一个结果。所以我们要特别强调的是计划工作。

那么这里面，随之又带来了另外的问题。企业编年度预算、编计划的时候，会遇到谁来编制的问题。我可以比较肯定的说，凡是我们财务部门编预算的，成功率都比较低。只有业务部门编计划、编预算，才能够跟业务紧密相联系。

刚才说了，因为业务触发了预算，如果你跟业务结合的不紧密，即使你财务编好了，业务部门也不认账。业务会说：你怎么知道我到底应该发生多少？所以财务和业务根本就是两张皮，互相不认账。

财务部门不能编预算，谁来编？应由各个责任中心来编，谁编计划，就谁编预算。而且是同时编：一边遍计划，一边编预算。

只有计划、预算同步进行，同时行动，才能有最佳的效果。相对应的，在计划评审的时候，如果计划调整改变了，那么预算也随之调整改变。

我们很多企业在预算管理体系流程的前端设计上，就是这么一个安排：一定是各个责任中心编计划，不能让财务来编计划。从我们这么多年实践来看，这样才能够编出大家都认账的预算。

那么你说西方国家为什么财务人员能编预算呢？我们中国的财务人员不能编预算呢？因为我们的财务主要是算账管钱，知识结构简单。

不过我们也在逐渐形成业务融入财务的趋势。像潍柴动力搞预算很典型，潍柴动力潍坊总部整个财务部42个人，其中：成本预算中心就26个人。成本预算中心当中，主任是财务的；常务副主任是首席工艺师调来担任的。因为他对成本预算的业务触发非常懂，这些事情，都要在实际情况下解决复杂困难问题的。

所以潍柴动力制定了老三原则。什么叫老三原则？除了每个部门的部门长、副部长以外，要么第二副部长、要么业务骨干，排在老三的，调到成本预算中心来。你说这帮人业务熟悉吧？当然熟悉。所以潍柴动力的预算与业务结合就非常紧密了。

我们一般的企业做不到这么一个格局，所以就只能要求各个责任中心去编制计划、编制预算。而且最佳的效果是什么：一边遍计划，一边编预算。两个同步进行，同时行动。另外，从我们这么多年的实践来看。一定是领导先要有这方面的意识。否则，待会儿我们会说到，领导不重视，底下重视是没有用的，你的预算就找不到业务和财务管理的交集，谁都不认账。所以必须解决好这个问题。

这里面还涉及到一个什么问题呢？很多人说的业财融合，难道仅仅是指：业务去干财务，财务去干业务么？不是的。其实还有一个意思：就是如何找到业务和财务的共同语言、找到交集，减少信息不对称，这个其实是预算编制的一个重要关口。

举个生活当中的例子：小张和小李男才女貌，经人介绍后，半年就结婚了。小张是大学毕业，在国家机关供职，比较关心时事政治。那么，妻子小李中专毕业后，在一家超市当营业员，平时爱好打麻将。

短暂、美好蜜月期，度过以后，两人都发现生活有点不对劲了：吃完晚饭后，小张就守着电视看新闻联播。小李呢，四处联络搞三缺一，两人平时交流时间就很少，缺少共同语言，总找不到兴趣交集，产生了矛盾。

但是，日子还得过。于是两人找到了介绍人，诉说了生活的烦恼。介绍人对小张、小李很熟悉，知道两人都有经济头脑，善于理财，于是就建议，两人趁股市红火搞一下投资。还真有效，自从炒股后，两人随时随地，关注财经信息，探讨投资心得。从此两人恩爱如初，关系变的融洽了。

同样一个道理，预算管理找到了业务和财务不同需求的交集以后。最终目的就是要编出大家都认账的预算。这就是系统推进预算价值管理的重要手段。

所以说预算和计划编制，决不能由财务部门闭门造车或单打独斗。财务部门自己也要学会搭台唱戏和演双簧，充分运用公司领导这一宝贵的资源，让公司领导共同参与，合力推进。这么玩才对。

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所以我们要重视计划工作。那么重视计划工作，表现在什么地方呢？表现在以下几个方面：①组织、②策略、③评审、和④排序，上面

首先是解决一个组织问题。因为组织是企业的基础，没有组织，资源配置就没有载体。必须解决一个组织问题。

要有编制计划的这么一个专门的组织。当然这个组织可以单设，也可以跟宏观一点的战略模式；也可以跟微观一点的营运模式：比如说：工程建设预算小组；也可以跟财务链接在一起，比如说：费用专项清理改善领导小组。

但不管怎么样，这个组织，要有。围绕这个组织，展开的各种活动，要有。

因为，计划需要编制，需要汇总，需要分析。没有组织的话，这块东西推进起来，也容易扯皮。

所以先把计划的组织工作，完善起来，这才是重视计划工作的第一步。干什么事都要有个组织，没有组织怎么行呢？没有组织不是一盘散沙么。资源配置没有载体。

第二个重要的问题是经营策略。这是最关键的，要制定基本策略。我们整个公司战略，最核心的内容，就是这个东西。我们预算最核心的，也是这个内容。也就是我们定了年度目标以后，要研究整体的经营策略，销售怎么干？生产怎么干？采购怎么干？研发怎么干？这个要搞清楚。

我们讲的预则立不预则废，就是在经营策略这个环节体现的，而不是在预算里体现的。

每年编制预算的时候，需要设定一个目标，每个工作怎么干，要搞清楚。这个目标搞不清楚，你怎么去分配资金呢？

我们很多企业预算，在目标这个问题上，搞的是什么？跟上年比是增加了，还是减少了。你只是干了数据分析，没有干业务分析。你说你这个预算，能编的跟业务结合么？肯定结合不起来。

经营策略的落脚点就是计划，所以计划是我们的核心之核心。只有把它做好了，预算才能做好。我们很多企业，把计划任务扔给财务，让财务去编预算。你能搞好预算么？那肯定搞不好这个预算。所以这个经营策略的问题至关重要。

第三个：编完了计划、预算以后，我们计划还要评审。为什么要评审呢？因为编制是需要讨价还价的，评审就是要挤水份。用逻辑分析，把它们搞清楚，到底必要还是不必要？这就需要计划的这样一个评审。计划评审是非常重要的，因为计划评审解决好了，预算评审就简单了。

如果计划评审没有解决好，很多事情，该干不该干的，都搞不清楚，你后面怎么办？

计划应该是：该干不该干的事，都要解决，还解决了资源的预平衡这样一个问题，我们把它叫做资源的初始配置。

第四个：这个评审搞完了以后，我们还需要排序。把这么多活动都要排成：①重点的；②次重点的；③非重点的。 为什么要进行这样的排序呢？因为跟资金管理有关系。我们资金管理，现金流量管理，根本不可能达到我们预算的状态，那么怎么办？预算要有钱，他这里没有钱，那我们难道就不执行了吗？

不是这样的。我们需要执行，这里就需要一个月度资金计划来衡量现金流量管理和预算之间这样一个关系。这时候，就这么多钱。怎么平衡？所以我们要根据业务计划来判断，计划告诉我们干什么事。这个事儿，哪个是①重点的，哪个是②次重点的，哪个是③非重点的。这时候合适的安排资金，这样我才有依据。

所以说，只有把这四项工作（①组织、②策略、③评审、④排序问题）做完了，才能说明你重视计划工作。

那么对照一下，大家想一想，我们在预算管理、计划管理当中，有没有重视到这样的程度。计划工作搞不好，预算工作一定搞不好。计划工作搞好了，预算工作没搞好，问题也不大。过去我们没有预算，只有计划不也挺好么。所以计划是基础。否则预算没法搞。

那为什么我们要搞预算呢？因为预算，它是利用会计的语言，来进行一个预测。我们计划的语言，没有办法去预测，只有利用会计的语言①才能预测出来，它的这样一个结果，②才能匹配出他的资源状况，③才能完成精细化管理，④才能更好的考核。

计划和预算的区别，就是业务预测与财务预测的区别。当谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说过，预测是管理的灵魂。财务对业务的支持从事后走向事前，财务预测是可以为之的举措。准确的财务预测，有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。

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编预算是一个讨价还价的过程，也算一种博弈。

有两种编制方式：自下而上、自上而下；大家看这张图，可以看出来：

自下而上：多折腾。下面报，上面审。不断的反复，所需要的时间怎么样？长吧。为什么？刚才说了，基层部门都有部门利益，大家都觉得自己有理。基层部门的心态，都是这样的：领的任务少少的，占有公司资源多多的。完成起来轻松的。

所以在报的预算存在什么现象？所谓的头戴三尺帽，拦腰砍一刀，留着水份上报的。心里想：到了上面呢，反正领导都要砍一刀的，先留好余地再说。

那你说领导累不累，领导要站在战略层面，跟下面讨价还价，苦口婆心，挤水分。时间就花的长了呗。

我们普遍存在这种现象，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。你看这个，日本人编预算就可以自下而上的。再看西方国家，很多企业都是吃大锅饭的，唯独中国企业吃大锅饭不行，为什么？太会算计了呗。所以，自下而上成功率不高。

再看另一种，自上而下来说，反而时间短，效率高。为什么？

因为计划，预算它的基本原理，企业基本的资源配置方式，就是企业内部：一定是权威来配置资源的。表现形式就是：内部计划经济，高层定目标，基层执行。高层定调、基层执行；企业外部呢：一定是用价值来配置资源的，市场经济，以用户价值为中心。

企业预算编制应该是：内部计划性、外部市场性。内部来说，计划性一定是比内部市场性要强，否则扯皮厉害。即使我们搞模拟核算，即使我们搞阿米巴，它的计划工作仍然是非常重要的。

因为在一个企业的内部，他一定是权威的人来分配资源。而模拟核算只能是辅助作用，但不是决定作用。这是一个基本的逻辑。所以我们看到，母公司对分子公司的预算管理一定是自上而下的编制方式。

这里还有两个问题要考虑：一个是目标设定合理性的问题；一个是自上而下无缝链接的问题。

第一个问题就是：自上而下的目标设定，合理性的问题。预算和计划主要是为公司的生产经营活动，提供导向作用；而导向作用发挥程度，取决于目标设定是否合理。

年度预算和计划目标设定，应该考虑到：公司战略规划、行业最好水平、公司历史最好水平，等等这些因素作为参照。科学合理的目标，应该让你不能太容易完成，伸手即得，体现不出管理水平；要加把劲，努把力才能完成，跳一跳才能够着。这就叫做：伸手不及、跃而可得。财务人员这时候，就要通过搭建这样一个数据库，为指标优化提供精细化管理手段。

我们还是举一个生活的例子说明：

小张和小李结婚八年，好不容易生了一个女儿。两人都是工商管理毕业，打算用学到的理论，把女儿培养成优质宝宝。2-4岁的时候，以妈妈教育为主；小李大龄得女，对宝宝自然是疼爱有加。

女儿日常的一切行为，在小李眼里都是美好的，值得表扬的，所以她不断的夸女儿；而且一件事情反复夸讲、重复夸奖。开始的时候，女儿得到表扬后，还很兴奋。后来，小李发现女儿已经对廉价的表扬，不敏感了。

父亲小张决定亲自上阵，改进教育方法。怎么做呢？首先他减少了表扬的次数，对女儿已经形成的良好习惯，不再重复表扬。

并提高表扬标准，只对女儿取得新的进步，以前没有表扬过的，才给予及时表扬；另外还规定：表扬一次得一颗五角星，累计得五颗五角星，可换一个玩具。这样，女儿的进步，势不可挡，参加比赛经常得第一名，并成了网红。

这个例子就告诉我们，目标一定要定的伸手不及、跃而可得。伸手够不着，跳一跳才能够着这样一个效果，才好。

第二个问题是自上而下无缝链接的问题。

无缝链接最重要的，就是要求上、下保持信息对称，我们很多成本的增加，都是因为信息不对称造成的：上面的政策，下面不知道；下面的困难，上面不了解。如果想把母公司的要求，全面落实到分子公司的预算中去，就一定要保持信息、流程上的无缝链接才可以。

举个例子：五一节快到了，公司总部召开：节前工作布置会。某部门经理因为临时有事，就派小张去听会。会上总部，布置了三项工作：一是搞好节前卫生工作，二是重申加大降本增效力度，三是各部门写好工作小结后，领节日嘉奖。

小张平时就讨厌开会，又加上旁边坐着一位美女，于是就与美女唠开了。会议结束时，小张依稀记得前两项工作，并向部门经理作了汇报。结果自然是这个部门，因为没有上交工作小结，没领到节日嘉奖。同事们也因此受累，纷纷取消了节日出行的计划。部门经理和同事都指责小张，压力之下，小张从此落下了怕见美女的病根。

这就是上令不能下达，信息失真。自上而下没有衔接好的这样一个反面的案例。

好，时间关系，关于控制和评价的内容，我们下一讲再讲。谢谢大家。