谈谈集团公司与子公司企业文化的统一

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美国著名经济学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出，企业文化是核心竞争力。企业文化建设与企业发展密切相关，是企业发展的灵魂。这是一件关系到企业未来和命运的重大事件。现代企业的最高竞争水平是文化竞争。对于大型集团来说，集团控制模式分为战略管理、运营管理和财务管理三种方式。如今，文化已日益成为集团控制的重要环节，企业文化本身就是管理模式。著名经济学家余光远先生曾表示，小企业依靠人，大企业依靠系统，大集团依靠文化，其初衷就是这样。建立统一、强大的企业文化已成为集团公司面临的重大课题。

文化的一致性是企业灵魂的统一，是企业的重要环节。没有统一的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。正确处理母文化与子文化的关系，实现集团文化的统一，是各集团公司的重要发展战略。

目前，集团企业文化建设存在以下问题。

在促进集团文化建设的过程中，集团公司很容易将集团公司文化等同于企业集团文化的倾向。忽视了集团文化建设中子公司的需求，集团文化变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象。

2、集团公司往往忽视子公司的独特性和多样性。由于地域差异、子公司发展历史、组织结构和业务范围的差异，各子公司都有自己独特的个性。如果将集团公司的文化建设直接移植到子公司，将统一转化为统一

3、在企业文化的统一和实施过程中，集团公司一般对企业文化的核心价值体系进行了详细的解释，但不涉及行为准则。换句话说，它只说是什么和为什么？两个方面没有明确的怎么做？这一重要方面。因此，集团公司还需要改进如何做。否则，各单位的企业文化落地将失去标准，在企业落地过程中容易变形变形。

集团企业文化建设要坚持以下原则。

一是贯彻一主多元，各具特色的指导思想集团公司所属企业众多，企业历史、规模特点、环境不同，必然存在一定的文化差异。在这种情况下，集团公司应坚持一主与多元化的结合，鼓励基层企业从自身现实出发，认真总结和分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积累，探索和培育具有企业特色、更具可操作性和适应性的特色文化。在集团公司文化的领导下，培育多元化的企业文化，努力促进企业文化的多元化建设。简而言之，通过上下的共同努力，形成公司体系具有整体优势、个性突出、完整的综合三维企业文化建设体系。

2、集团企业文化建设应统一文化的本质，而不是文化实践。价值观是企业文化的本质，制度和行为准则是企业文化的实践，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，即价值观和理念的统一。文化实践的实践可以根据子公司的具体情况进行改变。使文化实践丰富多彩，分心。

三、建立统一的企业文化建设管理标准，实施统一的控制方法、手段和统一的工作评价标准，统一的标准化设计、采购、配送和管理，规范企业文化实施标准，让基层企业遵循规则、规范、稳步推进企业文化实施，充分挖掘集团化的协同效益和规模效益。

4、企业子公司必须适应和服从企业一体化管理，局部发展必须服从总体规划，局部利益必须服从总体利益；企业的每一位员工都必须自觉认同集团的企业文化，根据企业文化的要求审视和约束自己的日常言行，真正内化企业文化，外化和行动。

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