Benny说审计底稿 - Ben的审计十年(22)60%思考 40%底稿

昨晚开会，探讨周末的读书会，其中探讨了很多关于审计效率的问题。

主要大家讨论了三个问题，审计的效率，审计的终点，审计思维的想法的实践运用

野蛮生长说，实习的时候项目经理就让他给凭证拍照，全拍。直到他实习走了，很多照片也没发给项目经理，他自己也不知道拍这些有什么用处，最后项目经理也没给他要，直到现在他们还存在手机里。

我们想一想，做这些工作，是不是也花费了很多的时间，最终这些工作其实已经变成了无效的，为什么呢？

星球里很多人打卡说，吸收了很多审计的方法，也吸收了很多的思维，但是实践中不知道如何应用，当我们想去应用的时候，项目经理说，你的工作就是填数字，有过这种情况吗？

婷婷说，他们领导给她们发了很多风险的资料学习，并且告诉她们，做审计，60%要用在思考上，40%用在底稿上，你觉得呢？

同时站在更高的角度去想，如果你是一个业务负责人的话，当你的团队已经形成了这样的一种工作环境和氛围，你怎么办？

一个组织，一个团队，一个企业，一个事务所，作为负责人，永远离不开三个话题：战略、人才和组织。

想一想，战略，人才，组织，简直蒙圈了

其实业务负责人要做什么，就是要在战略、人才和组织这三者中寻找一个动态的平衡，听起来有点像三角恋的关系。

什么是这三者的动态平衡呢？

收入与职业道德

因岗招人与因人设岗

业务增长与人才梯队

客户量与报告质量

要利润与再投资

活下去与使命愿景

我从审计事务所的角度去说说这些问题，但是在你实际做项目的时候，分析企业风险的时候，我觉得这个动态平衡也非常适用。

很多企业的风险，企业舞弊的动机，都出在这几个平衡之中，这都可以成为你分析企业风险的突破口。

大家可以体会一下，收入与职业道德？我们事务所是以收入来排名的，那么会不会很多事务所为了排名的目标，而损失职业道德呢？

我曾经很多年前，一直认为，以收入作为排名，就是违反独立性的表现，但是我现在不这么想了，因为收入本身就是一个组织生存发展的最基本的东西，但是，就是在收入和职业道德之间，如何去平衡的问题。

在企业中同样适用，比如我们做一个项目，当一个企业的员工对业绩要求十分高的时候，是不是很多人会牺牲掉一些原本的价值观。

比如我之前的一个客户，他们是以收入作为考核目标的，那么我们就可以看到，在年底的时候，销售们疯狂的做业绩。同时，如果不对利润考核，只对收入考核的话，很多人甚至会以牺牲更高的成本为方式，来获取收入的增长。

我经常说，我们不怕没有专业能力的，怕的就是有专业能力的那些人。有些人专业能力很强，或者企业里销售能力很强，但是他的价值观有问题，这种人怎么办。我们把这类人称之为野狗。

因人设岗，还是因岗招人？其实这是一个组织团队和人员之间的矛盾，是为了整个组织为重，牺牲个人，还是为了放大某个人的能力，来带领团队。

在我们审计中，大量的招聘，然后散布到各个项目组中，其实他们就是这项工作的螺丝钉。但是每一个项目组，我们都需要一个有能力承担的负责人。那么我们如何去平衡这些人员的招募呢？

业务增长与人才梯队？这就像堂堂，先有业务，还是先有团队？

堂堂的做法其实就是先有业务，再有团队，结果业务搞定了，优质的团队还没搭起来，最终就是失败的结局。

那么先有团队，再有业务呢？我们也遇到过很多这类的情形，我们花了很多的成本去搭建了团队，然后才去寻找业务机会，最终的结局，也很有可能因为业务机会拓展太慢而无法支撑。

客户量与报告质量？我们看到事务所各种排名，每个事务所，每个企业都在追求客户量，但是客户量的增加，势必会影响审计的报告质量。

包括我们在看很多企业的时候，当一个企业的客户增长变得非常快的时候，我们就需要考虑他的客户体验了，尤其像我们这种非标准的服务业。

利润与支出？为什么我不说收入与支出呢，因为我这里想说的不是利润的问题，而是发展路径的问题。这里的支出，其实是新的投资。比如我们是维持先有的利润，还是寻求新的赛道，比如咨询业务，税务业务，尽调业务，或者信息化的投入。比如我们看到很多事务所现在正在往咨询方向转型，很多事务所内部都孵化了信息化团队等等。

在企业里也是同样的，很多企业都会考虑是否加大基础投资，扩大生产。或者拓展新的赛道，放弃原有业务等等。比如我们喜欢的诺基亚，曾经是伐木和造纸企业，后来成为了手机制造商，再后来他抛弃了手机，现在成为了非常好的移动网络设备供应商。

活下去与使命愿景？大家可以看看我写的关于堂堂的这篇文章，没有任何一个事务所不希望把审计报告做的质量更高，就如同堂堂官网的口号，堂堂正正做人，堂堂正正做事，结果呢？

尤其是很多中小事务所，包括中小企业，只有先活下去，才能获得生机和机会。但是很多时候，我们梦想和愿景很美好，现实非常残酷。

这些就是战略、人才和组织三者的不平衡，这些不平衡，每个企业和组织都会遇到，而且是常态。

当然，我们很难去界定一个标准，让这些内容变得真正的平衡，当然的当然，这些内容也没有对与错之分，讲究的其实就是个平衡问题。

但是就像我们的审计风险一样，或者说在很多企业中，审计风险就出现在这些平衡之中，这个风险就是，在这三个维度上，我们不要完全的平衡，而是可以拉扯到什么程度，可以不至于崩溃。

但是，不要挑战极限，永远不要。

挑战极限的死亡率，极其的高。

比如，我们曾经的一个事务所，培养出一个专业能力非常强的合伙人，于是所长认为，组织一度不重要，就靠这个合伙人，就可以把事务所的业务发展的非常好，因为他的能力非常强。

当然，只要这个事务所不出事，一切都非常的好。如果有一天，这个事务所某个案子出事了，这个合伙人的利益受到了威胁，为了保护自身的利益，或者说为了钱和资源和项目，这个事务所的结局就是瞬间的崩塌。

包括事务所，为什么我现在不觉得按收入排名是有问题的了，因为追求收入本来就是事务所的生存之本，他没有任何问题。但是不要挑战极限，过分的追求收入和丧失质量，必然会走向崩塌。但是同样的，如果只追求质量，过高的成本投入，却无法收到兜住成本的审计费，那么也必然会走向灭亡。

就如同木桶效应，要有明显的长板，但是还不能有太短的短板，这就是不要追求极限玩法。

所以，我们讲究平衡，不是绝对的平衡，而是看一种拉扯程度，其实这就是审计风险了。这个事情我可以做不好，我们要评估的就是，做不好可以到什么程度，它不会崩溃。

善战者，先为不可胜，以待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。

也就是说，能不能做好，能不能做成，做不成主要是看自己，做成主要看对手，先让自己不输，等待对手犯错，才能赢。

在做审计的过程中，包括在审计业务运作的过程中，都要坚持和思考这个观点。你要判断这个动态平衡会不会崩溃，如果会，那就得赶紧亡羊补牢。

总之，不管你做业务负责人，还是一般的审计经理，或者助理，都希望大家记得一句话：不可胜在己。

作者：Benny 来源：中国会计视野