绩效考核面谈业务绩效面谈

文章原标题：财务部绩效面谈、业务绩效面谈

原标题：财务经理如何进行有效的绩效面谈？

文章摘要：绩效面谈基础——哪几个环节需要谈（通常的过程）：理解公司的整体要求：需要沟通与交流将要求分解到对应部门将要求分解到对应岗位选取关键指标确定挑战目标：公司对财务部，财务负责人对下级人员确定目标确定评价标准及权重沟通相应目标和方案：事前方案实施；；正规的绩效考核面谈绩效面谈基础 – 通常的绩效考核都做些什么核心要素：有指标（考核什么，有目标）有挂钩关系（指标、目标与奖金挂钩）有激励（激励方式，有奖金）通常的过程：理解公司的整体要求：公司未来的总体要求是什么（考核期），收入利润的增长将；

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绩效面谈，往往被定义为一项“得罪人”的事。

由于绩效面谈结果与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地讨论如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，很多绩效面谈都流于形式，走个过程，而并没有有效实施。

绩效面谈到底要不要谈？怎么谈？有哪些需要注意的？

财务经理如何通过面谈让团队成员对阶段性工作“清清楚楚明明白白”？今天分享的文章来自e讲堂直播课程《财务绩效考核的面谈如何有效进行》课堂笔记，助你提高绩效面谈效果。

正规的绩效考核面谈

绩效面谈基础 – 通常的绩效考核都做些什么

核心要素：

有指标（考核什么，有目标）有挂钩关系（指标、目标与奖金挂钩）有激励（激励方式，有奖金）

通常的过程：

理解公司的整体要求：公司未来的总体要求是什么（考核期），收入利润的增长将要求分解到对应部门：各个部门将要求分解到对应岗位：每个部门的对应岗位选取关键指标：岗位需求转化成关键指标确定挑战目标：关键指标达到什么样的目标确定评价标准及权重沟通相应目标和方案：绩效沟通方案实施及绩效信息收集：大体如何完成结果考评与沟通实施奖惩

会计绩效考核指标：

财务经理绩效考核指标：

财务主管绩效考核指标：

财务指标的特点：

1. 不易与价值结果（公司利润，公司规模）产生紧密联系（级别高的岗位：现金流、利润，可以连接价值指标）多为间接与价值相联系的；

2. 多为事件型指标，转化成数据难度更高；

3. 多是主观性指标。

绩效面谈基础——哪几个环节需要谈（通常的过程）：

理解公司的整体要求：需要沟通与交流将要求分解到对应部门将要求分解到对应岗位选取关键指标确定挑战目标：公司对财务部，财务负责人对下级人员确定目标确定评价标准及权重沟通相应目标和方案：事前方案实施及绩效信息收集：事中结果考评与沟通：事后实施奖惩

绩效面谈的内容

对主谈者的要求：要熟练

事前的面谈：

1)绩效考核目的和方向：激励员工努力，达成公司业绩，公司收获到自己的价值，员工收获到未来的奖金，达成双赢，这是一种积极正面的引导，希望员工通过自己的努力，与达成公司一起达成各自的目标；

2)工作的分配和安排：如何考虑；

3)目标和挑战：未来一年对他的目标和挑战；

4)指标与评价方法：明确评价方法；

5)达成目标的方法：协商或引导如何达成目标；

6)资源配置与上级/他人支持，注意事项等；

事中的面谈：

就关键任务，关键时点，面对困难和问题，谈思路方法等（需要什么样的支持与帮助）；

事后的面谈：

收尾当期情况，对未来的工作打好基础。绩效评价结果的沟通，沟通经验教训，沟通未来提高和改善，沟通上级的评价与期待，沟通自身的要求和想法等。

绩效面谈容易碰到的问题

事前的面谈可能遇到的困难问题：

有人觉得鞭打快牛：给予相应回报有人觉得目标太高，不切实际有人横向比较，觉得对自己不公平要求过多的资源支持

事中事后面谈可能遇到的困难问题：

总是认为支持不够：事先沟通提供什么样的支持，如果得不到支持应该做成什么样子总是觉得配合者或工作条件有问题对评价的理解，对结果的看法不一比较他人，认为不公

改善方法：

数据型指标：含义，算法，口径，取数规则等，一定要明确。

比如：应收款周转率，库存周转率，平均税负等。

非数据型指标，及主观性评价：做法，要求，评价（也会分1，2，3，4，5或好，中，差等）的答题标准要尽可能清晰。

举例：

个人技能评估水平标准

5分：专家级水平，能传授他人知识；

4分：具有综合专业知识，并能出色运用专业知识

3分：运用专业知识，独立胜任相关业务

2分：处于发展阶段，需增强知识及技能训练

1分：新手，需要广泛培训

提高主观性评价效果的注意事项：

提高对事项本质的把握

少掺杂个人情绪和利益因素

减少不经意的“错误评价”

影响绩效面谈结果的两大因素

1. 绩效考核合理性和适应性直接影响面谈；

2. 面谈前的准备要充分（尤其是针对主观性评价-财务的主观性评价恰恰比较多）。

无正规绩效考核的绩效面谈

绩效面谈内容的设计

有正规考核的情况

多从达成绩效，公司视角谈多比较正规地谈

没有正规考核的情况

多从个人职场的成长与发展：个人视角谈，从双赢的视角谈，从情感，相互帮忙等视角谈；如果无条件谈考核和奖金，可能更需要谈的是职场与人生（很多环节都要加进去这部分）；技巧：可以引导他们看看、听听别人怎么说，让他们认识到职场的规律；多不太正规地谈：吃吃饭，聊聊天。

定期面谈仍需进行，是团队建设必须的环节。

绩效面谈注意事项

1. 绩效洽谈转化为工作沟通，但目的仍然是为了达成绩效（合理的绩效面谈总会起到一定的作用）；

2. 注意谈话的方向与正能量；；

3. 让你成为他们的榜样和先行者；

4. 预估难啃的骨头，尽可能一对一；

5. 深挖他们内心的“恐惧”与“期待”，比如面对年龄相对大的，面对相对年轻的，对有敌意的；

6. 慎重使用“领导的态度和领导的意思”：不要拿别人的话说事，要用自己对他的关心、对他的引导、对他的帮助，这样的态度去说事。

几个无法通过绩效面谈解决的问题

不能服众：本身水平不足，不能服众；想当“甩手掌柜”：自己避重就轻或不愿承担自己的职责，“甩手掌柜”；下属无追求：对于不缺钱，无理想，自己又想的很清楚的下属。

绩效管理是企业管理的一个指控棒，也是财务管理的目标，财务在绩效管理中的角色非常重要。

因此每个财务经理都应该是半个人事经理，财务经理对绩效考核熟练掌握，才能做到业财融合，才能得到老板对财务的重视。

财务经理学院线上沙龙《如何避免KPI损害员工的积极性》，分享如何看待公司里的绩效管理和考核？如何建立一个正确的绩效管理理念并在企业中推行？