销售成本怎么计算,销售成本怎么计算公式

文章目录：

• 销售成本怎么计算
• 销售成本怎么计算公式
• 产品的销售成本怎么计算
• 结转本月销售成本怎么计算
• 结转产品销售成本怎么计算

销售成本怎么计算

销售成本 ：

1、销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。包括主营业务成本和其他业务成本两部分，其中，主营业务成本是企业销售商品产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本;其他业务成本是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。

2、对于主营业务成本，应以产品的销售数量或提供的劳务数量和产品的单位生产成本或单位劳务成本为基础进行确认，其计算公式为:主营业务成本=产品销售数量或提供劳务数量×产品单位生产成本或单位劳务成本。

3、就销售产品而言，产品销售数量可直接在"库存商品明细账"上取得;产品单位生产成本可采用多种方法进行计算确定，如先进先出法、后进先出法、加权平均法等，但企业一经选定某一种方法后，不得随意变动，这是会计核算一贯性原则的要求。

计算公式：

销售成本=工厂成本+销售费用

核算方法：

产品销售成本是指企业所销售产成品的生产成本。企业为了核算这部分已销售产品的成本，设置了"产品销售成本"账户。该账户的借方登记售出产品按照先进先出法、加权平均法等成本流动假设计算的制造成本，贷方登记期末转入"本年利润"账户，由本期产品销售收入补偿的售出产品的制造成本，结转后该账户无余额。

销售成本怎么计算公式

一、 ABC：作业制成本制度Activity-Based Costing

ABM：作业制成本管理Activity-Base Management

以作业项目作为分摊成本的基础，在企业管理上可运用在定价决策、生产及产能决策、产品管理、顾客管理及企业策略上，同时具有提供决策者实时且有效、精确信息的特性，对企业在创造竞争优势上，是具有相当大的功能。

二、APS：先进规划与排程系统Advanced Planning and Scheduling

APS是一种以系统模拟或数理规划等方式填写的甘特图（横道图、条状图）。是利用许多进步的管理规划技术，包括限制理论（Theory of Constraints，TOC）、作业研究（Operations Research，OR）、基因演算法（Genetic Algorithms，GA）、限制条件满足技术（Constraint Satisfaction Technique，CST）等，在有限资源下，追求供给与需求间的平衡规划；同时，利用资讯的储存与分析能力，以最短的期限，达到最有效的规划。

三、ASP：应用服务提供商Application Service Provider

（一）ASP运营模式：

ASP向服务器供应商、网络通信设备供应商、操作系统开发商、数据库系统开发商、网络安全系统开发商、网络管理系统开发商，以及通信线路运行商等机构购买或租用各种设备、软件系统与通信线路，以构建应用系统运行平台，然后再租给各个不同的用户使用。

（二）ASP的五大功能：

ASP利用集中管理的设施为客户提供应用、服务器托管、管理及租赁等服务，具有下列五大功能：

（1）提供对应用的访问和管理；

（2）提供新的应用环境方式；

ASP在用户不需要对应用软件进行许可，对服务器、维护人员及其他资源进行投资的前提下，为用户提供一种访问新的应用环境的方式。ASP一般是以共享的方式出租应用服务。

（3）集中管理

ASP服务一般在一个中心位置进行集中管理，而不是分散在各个客户各自的位置上。客户可通过因特网远程访问ASP提供的应用。

（4）为多个用户服务

ASP可以以多种方式向多个客户提供服务。每个解决方案可以针对客户的不同要求进行部署，同时，ASP也可与其他厂商合作，向客户提供标准化封装软件，以供不同用户使用。

（5）多种服务合作方案

ASP是按照客户合同的承诺来交付服务的。即使ASP服务包含多种服务合作方案，一旦发生什么问题，客户可找ASP去解决。

四、AVL：合格供应商名录 Approved Vendor List

五、BOM：物料清单Bill Of Material

六、BPR：企业流程再造Business Process Reengineering

（一）释义：企业流程再造又称业务流程重组。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

（二）企业流程再造框架主要包含以下几方面：

（1）一系列的指导原则；

（2）企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；

（3）一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

（三）企业流程再造的作用

通过将非增值性步骤从业务流程中剔除出去或尽可能地简化，能有针对性地提高为顾客提供产品与服务的效率，提高对质量管理环节的监控能力。流程简化的作用主要表现为以下四点：

（1）提高响应能力。这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。

（2）降低成本。彻底消除无效预算。

（3）降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少，次/废品率也将出现明显的下降。

（4）提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。

（四）企业流程再造的原则

（1）发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。

（2）对必要的活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。

（3）经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。

（4）在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

（五）企业流程再造的实施步骤

（1）了解企业存在的问题，确定要实现的目标

首先，再造小组需展开系统调研，可与一线工作人员进行访谈， 从而了解企业经营所面临的问题，提出流程再造要求， 确定流程重组后要达到的目标。

（2）选择需要重组的业务流程

选择意义重大，它关系到事后所能取得的绩效以及对今后改造的模范作用。

选择适宜的流程，需考虑严重影响企业效率、 成本或增值， 导致所存问题的关键流程；需考虑对顾客最重要的流程，可根据顾客最关心的内容来拟定优先重组的业务流程名单；需考虑最容易实施成功的流程，做到先易后难,，以较小的风险获得相对可观的效益，从而取得榜样的作用。

（3）分析现有流程，发现症结所在

对于选择好要重组的业务流程，对其进行细致、准确的流程分析，弄清楚现有流程的核心环节，优缺点及存在的突出问题，并考查重组可能涉及的部门，做初步影响分析。这个环节是对原流程进行诊断，发现问题的重要过程。

（4）设计新的业务流程

根据设定的目标、现有流程的不足及重组的原则，重新设计新的流程，识别核心流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，从而构建新的业务流程模型。这是对原流程进行改造，解决问题的关键步骤。

（5）评价新的业务流程

根据企业既定目标与现实条件，对新流程进行评估,评价其是否可行，效益如何以及能否有效实现原定目标。

（6）实施、修正新流程

实施新流程，并通过实践将其不断完善。

（六）企业流程再造的关键因素

（1）与IE技术相结合；

（2）高级管理层必须直接领导重组；

（3）企业的组织管理必须进行变革；

（4）采取适当策略引导重组；

（5）员工积极支持与参与重组；

（6）灵活组成团队人员；

（7）专业咨询公司参与重组；

（8）建立完善的远景规划；

（9）制定稳定的绩效度量标准；

（10）详实的系统效果评定.

（七）企业流程再造的特性

（1）强调顾客满意；

（2）使用业绩改进的量度手段；

（3）关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程；

（4）强调团队合作；

（5）对企业的价值观进行改造；

（6）高层管理者的推动；

（7）在组织中降低决策的层级.

（八）企业流程再造遵循的原理和方法

第一、在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进原理：1.消除或减少浪费；

2.简化流程，必要时可能组合流程步骤；

3.设计具有可选路径的流程；

4.并行思考；

5.在数据源收集数据；

6.应用信息技术改进流程；

7.让用户参与流程重组。

第二、遵循的方法是：

1、围绕结果而不是工序进行组织；

2、注重整体流程最优的系统思想；

3；将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去；

4、将各地分散的资源视为一体；

5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出；

6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序.

七、BPO:业务流程外包/业务流程离岸外包

（1）业务流程外包（Business Process Outsourcing） 就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量。

BPO是将职能部门的全部功能（比如事务处理、政策服务、索赔管理、人力资源、财务）都转移给供应商。外包供应商根据服务协议在自己的系统中对这些职能进行管理。

（2）业务流程离岸外包（Business Process Offshoring）

业务流程离岸外包是将业务任务（如医疗转录）或业务流程（如呼叫中心）转移到低成本的国家（如印度、菲律宾）。供应商与企业之间的交互主要通过电话和网络进行。离岸外包通常包括的任务有会计处理、信用卡处理、呼叫中心、翻译、转录等。大部分任务不需要与人进行交互。随着全球经济增长放缓，离岸外包成为节约成本的有效措施。

八、BSC：平衡计分卡Balanced Score Card

（一）BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

（二）BSC平衡计分卡的特点（优势）

1、平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。

2、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。

3、注重团队合作，防止企业管理机能失调。

4、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。

（三）企业设计BSC平衡计分卡应遵循的步骤：

第一步：定义企业战略。

第二步：就战略目标取得一致意见。

第三步：选择和设计测评指标。

第四步：制定实施计划。

第五步：监测和反馈。

（四）设计BSC应注意的问题

BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而 又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：

①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。

②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。

③.绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。

④.对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。

根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：

①.易于使用；

②.便于进行定量和 定性分析；

③.便于集中管理；

④.便于在全企业范围内使用。

（五）BSC平衡计分卡的不足

1．BSC实施难度大，工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。

2．不能有效地考核个人

BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。

九、CPM：关键路径法—Critical Path Method

（1）ES：最早开始时间(Earliest Start)，是指某项活动能够开始的最早时间，只决定于项目计划，只要计划的条件满足了就可以开始的时间。

（2） EF：最早结束时间(Earliest Finish)，是指某项活动能够完成的最早时间。其中EF = ES+DU， DU为活动持续时间，顺推法先知道开始时间。

（3）LF：最迟结束时间(Latest Finish)，是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。

（4） LS：最迟开始时间(Latest Start)，是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。其中LS = LF -DU，DU为持续时间，逆推法先知道结束时间。

十、CRM：客户关系管理Customer Relationship Management

（一）定义：客户关系管理（CRM），是指企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场。

（二）CRM的七大涵义：

1、CRM是一项营商策略，透过选择和管理客户达至最大的长期价值。CRM需要用以客户为中心的营商哲学和文化来支持有效的市场推广、营销和服务过程。企业只要具备了合适的领导、策略和文化，应用CRM可促成具效益的客户关系管理。

2、CRM是关于发展和推广营商策略和支持科技以填补企业在获取、增长和保留客户方面的缺口。它可为企业做什么？CRM改善资产回报，在此，资产是指客户和潜在客户基础。

3、CRM是信息行业用语，指有助于企业有组织性地管理客户关系的方法、软件以至互联网设施。譬如说，企业建造一个客户数据库充分描述关系。因此管理层、营业员、服务供应人员甚至客户均可获得信息，提供合乎客户需要的产品和服务，提醒客户服务要求并可获知客户选购了其它产品。

4、CRM是一种基于Internet的应用系统。它通过对企业业务流程的重组来整合用户信息资源，以更有效的方法来管理客户关系，在企业内部实现信息和资源的共享，从而降低企业运营成本，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，保持和吸引更多的客户，以求最终达到企业利润最大化的目的。

5、CRM 是 Customer Relationship Management（客户关系管理）的缩写，它是一项综合的IT技术，也是一种新的运作模式，它源于“以客户为中心”的新型商业模式，是一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制。是一项企业经营战略，企业据此赢得客户，并且留住客户，让客户满意。通过技术手段增强客户关系，并进而创造价值，最终提高利润增长的上限和底线，是客户关系管理的焦点问题。当然 CRM 系统是否能够真正发挥其应用的功效，还取决于企业是否真正理解了 " 以客户为中心 " 的CRM理念，这一理念是否贯彻到了企业的业务流程中，是否真正提高了用户满意度等等。

6、客户关系管理（CRM）：是企业为提高核心竞争力，达到竞争制胜，快速成长的目的，树立客户为中心的发展战略，并在此基础上展开的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需的全部商业过程；是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；也是企业在不断改进与客户关系的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化管理方法、解决方案的总和。

7、CRM是Customer Relationship Management的简写，即客户关系管理。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心是客户价值管理，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

（三）CRM的作用

1.提高市场营销效果；

2.为生产研发提供决策支持；

3.提供技术支持的重要手段；

4.为财务金融策略提供决策支持；

5.为适时调整内部管理提供依据；

6.使企业的资源得到合理利用；

7.优化企业业务流程；

8.提高企业的快速响应和应变能力；

9.改善企业服务，提高客户满意度；

10.提高企业的销售收入；

11.推动了企业文化的变革；

12.与IM（即时通讯）集成，可以快速与客户沟通。

（四）CRM的相关指标

（1）客户概况分析(Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；

（2）客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的信用程度、持久性、变动情况等；

（3）客户利润分析（Profitability）指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等；

（4）客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；

（5）客户未来分析（Prospecting）包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等；

（6）客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等；

（7）客户促销分析（Promotion）包括广告、宣传等促销活动的管理。

（五）CRM的管理技巧

客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。顾客包括老顾客和新顾客，所以做好客户关系管理首要任务就是既要留住老客户，也要大力吸引新客户。

Δ留住老客户的主要方法包括：

第一，为客户供高质量服务。质量的高低关系到企业利润、成本、销售额。每个企业都在积极寻求用什么样高质量的服务才能留住企业优质客户。因此，为客户提供服务最基本的就是要考虑到客户的感受和期望，从他们对服务和产品的评价转换到服务的质量上。

第二，严把产品质量关。产品质量是企业为客户提供有利保障的关键武器。没有好的质量依托，企业长足发展就是个很遥远的问题。

第三，保证高效快捷的执行力。要想留住客户群体，良好的策略与执行力缺一不可。许多企业虽能为客户提供好的策略，却因缺少执行力而失败。在多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手比你做得更好，那么他就会在各方面领先事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。在执行中，一切都会变得明确起来。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾。以行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，客户也更愿意死心塌地地跟随企业一起成长。

Δ吸引新客户可以利用以下方法：

第一，以市场调查为由,收集客户名单。

第二，以公司搞活动,可以参加抽奖,进而收集相关名单。

第三，开发已签单的客户,做好服务,寻求转介绍.等等方式,换句话讲,开发客户需要找一个理由,这点很重要。

留住了老客户，吸引了新客户，就如拥有了双剑合璧的力量，可以使其发挥出最大的万丈光芒，从而达到预期的目标。

十一、CRP：能力需求计划Capacity Requirements Planning

（一）定义：能力需求计划(Capacity Requirement Planning，CRP)是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。 广义的能力需求计划又可分为粗能力计划（RCCP，又被称为产能负荷分析）和祥细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。

（二）分类：

（1）粗能力计划

粗能力计划（RCCP）可用来检查主生产计划（MPS）的可行性，它将主生产计划转换成对关键工作中心的能力需求。

（2）详细能力计划

详细能力计划（CRP）可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。 能力需求计划子系统能帮助企业平衡需求和能力之间的关系，制定出切实可行的生产计划，并能尽早发现生产活动的瓶颈所在，提出合理的解决方案，实现均衡生产与快捷生产。

（三）作用：

能力需求计划可以解决以下几个问题：

1、各个物料经过哪些工作中心加工？

2、各工作中心的可用能力和负荷是多少？

3、工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少？

十二、DBR：限制驱导式排程法Drum-Buffer-Rope

（1）限制驱导式排程法的观念认为制造系统只需排瓶颈站之排程(Drum Schedule)、投料时间之排程(Rope Schedule)及适当的缓冲时间与缓冲的管理，则该制造系统便能运作顺畅而得到不错的绩效。

（2）Drum-Buffer-Rope的原意：

Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。

Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。

Rope代表的是军队中的纪律，可以确定行进步伐如同鼓声一样。

（3）使用说明：

Drum：每个生产系统都需要控制点以控制系统中产品流量大小的变化。若此系统中有一瓶颈，这瓶颈就是最佳的控制点，而这个控制点就称为鼓(drum)。

Buffer：使系统能在不同的状况下正常运作。一个系统会因为停工、发生故障或是原料短缺等因素而造成系统不稳定。而缓冲区(buffer)就是用来保护系统使其正常运作的工具，所以并非每台机器前都需要，但是在瓶颈点前一定要有缓冲区，用以保护系统，正常运作。

Rope用来确认整个系统都会与瓶颈点同步生产的机构。如同信息的回馈(feedback)将瓶颈点的生产情况与上游的工作站沟通，使得上游工作站仅提供回馈信息所需要的量，以避免生产过多的存货堆积。故这种沟通的情形、信息的回馈，我们称之为绳子(rope)。

十三、DMT：成熟度验证Design Maturing Testing

可与DVT同时进行，主要是在高温环境下测试产品的MTBF(Mean Time Between Failure)-平均无故障间隔时间；HALT(High Accelerated Life Test）-高加速寿命实验；HASS(High Accelerated Stress Screen)-高加速应力筛选测试，是检验产品潜在缺陷的有效方法。

DVT：设计验证测试Design Verification Testing

十四、DV/DC-设计验证(Design Verification / Design Checker)

设计验证是指通过设计评审、鉴定试验和验证等一系列设计控制手段来证实设计输出符合设计输入的要求。设计验证的目的是验证设计输出是否满足设计输入的要求，这种验证是在设计的适宜阶段进行的。

设计验证的过程:

①对设计输出进行设计评审;

②由恰当水平的人员或工作组对输出进行独立检查;

③变换设计计算方法进行分析;

④进行试验证实;

⑤把设计与被验证过的类似设计比较等等。

根据产品复杂程度及其特性要求，有些产品必须进行一次或多次不同方法的验证，有些简单产品仅进行必要的评审即可。

十五、DRP：分销资源计划Distribution Resource Planning

分销资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。它主要解决分销物资的供应计划和调度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的，是MRP原理与方法在物品配送中的运用。

十六、MRP：物料需求计划Material Requirement Planning

（一）定义：物料需求计划就是依据主生产计划（MPS）、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经由计算而得到各种相关需求（Dependent demand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。

（二）其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存记录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。

（三）计算步骤

物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。

其基本计算步骤如下：

1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产做出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。

（四）运行步骤

（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。

（2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。

（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。

（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。

（5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。

（6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。

十七、MRPII：制造资源计划Manufacturing Resource Planning

制造资源计划是基于整体最优,运用科学方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效的计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。

（1）是以物料需求计划MRP(Materials Requirements Planning)为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统。

（2）ERP(Enterprise Resource planning)企业资源计划，它是在MRP－II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。

（3）精益生产LP（Lean Production),在MRP－II基础上融入先进的制造技术，如JIT、TQM（全面质量管理）和按客户要求制造等等，是美国麻省理工学院在研究和归纳总结日本汽车制造业本田的先进的生产方式后提出的一种企业生产组织与管理模式。其特点是除去企业各环节中一切无用的东西，即每一员工及其岗位的安排原则就是必须增值，否则一律撤除。

（4）CIMS (Computer Integrated Manufacturing System)计算机集成制造系统。

是1973年美国J.哈林顿博士首次提出的，它是未来制造业企业的生产管理模式。它把以往企业相互分离的自动化孤岛（MRP－II、CAD/CAM、GT...）和人员通过计算机有机地综合起来，使企业各项业务相互协调地进行，以提高企业对多变竞争环境的适应能力。

十八、DSS：决策支持系统Decision Support System

是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(MIS)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。

管理信息系统（Management Information System，简称MIS）是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新、拓展和维护的系统。

十九、EC：电子商务Electronic Commerce

（一）涵义：电子商务是以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动。其内容包含两个方面，一是电子方式，二是商贸活动，EC（电子商务）指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。

狭义上讲，电子商务（Electronic Commerce，简称EC）是指：通过使用互联网等电子工具（这些工具包括电报、电话、广播、电视、传真、计算机、计算机网络、移动通信等）在全球范围内进行的商务贸易活动。是以计算机网络为基础所进行的各种商务活动，包括商品和服务的提供者、广告商、消费者、中介商等有关各方行为的总和。人们一般理解的电子商务是指狭义上的电子商务。

广义上讲，电子商务一词源自Electronic Business，就是通过电子手段进行的商业事务活动。通过使用互联网等电子工具，使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间，利用电子业务共享信息，实现企业间业务流程的电子化，配合企业内部的电子化生产管理系统，提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率。

（二）EC的构成要素

四要素：商城、消费者、产品、物流。

⒈买卖：各大网络平台为消费者提供质优价廉的商品，吸引消费者购买的同时促使更多商家的入驻。

⒉合作：与物流公司建立合作关系，为消费者的购买行为提供最终保障，这是电商运营的硬性条件之一。

⒊服务：电商三要素之一的物流主要是为消费者提供购买服务，从而实现再一次的交易。

（三）关联对象

电子商务的形成与交易离不开以下四方面的关系：

1、交易平台

第三方电子商务平台是指在电子商务活动中为交易双方或多方提供交易撮合及相关服务的信息网络系统总和。

2、平台经营者

第三方交易平台经营者是指在工商行政管理部门登记注册并领取营业执照，从事第三方交易平台运营并为交易双方提供服务的自然人、法人和其他组织。

3、站内经营者

第三方交易平台站内经营者是指在电子商务交易平台上从事交易及有关服务活动的自然人、法人和其他组织。

4、支付系统

支付系统（Payment System）是由提供支付清算服务的中介机构和实现支付指令传送及资金清算的专业技术手段共同组成，用以实现债权债务清偿及资金转移的一种金融安排，有时也称为清算系统（Clear System）。

（四）EC类型划分

1、按照商业活动的运行方式，电子商务可以分为完全电子商务和非完全电子商务；

2、按照商务活动的内容，电子商务主要包括间接电子商务（有形货物的电子订货和付款，仍然需要利用传统渠道如邮政服务和商业快递车送货），和直接电子商务（无形货物和服务，如某些计算机软件、娱乐产品的联机订购、付款和交付，或者是全球规模的信息服务）；

3、按照开展电子交易的范围，电子商务可以分为区域化电子商务、远程国内电子商务、全球电子商务；

4、按照使用网络的类型，电子商务可以分为基于专门增值网络（EDI）的电子商务、基于互联网的电子商务、基于Intranet的电子商务；

5、按照交易对象，电子商务可以分为企业对企业的电子商务（B2B），企业对消费者的电子商务（B2C），企业对政府的电子商务（B2G），消费者对消费者的电子商务（C2C），企业、消费者、代理商三者相互转化的电子商务（ABC）等。

（五）常见的EC模式解释

1、ABC模式

ABC=Agent、Business、Consumer

ABC模式是新型电子商务模式的一种，它由代理商、商家和消费者共同搭建的集生产、经营、消费为一体的电子商务平台。三者之间可以转化。大家相互服务，相互支持，你中有我，我中有你，真正形成一个利益共同体。

2、B2B模式

B2B=Business to Business

商家（泛指企业）对商家的电子商务，即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。通俗的说法是指进行电子商务交易的供需双方都是商家（或企业、公司），他们使用Internet的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。这些过程包括：发布供求信息，订货及确认订货，支付过程，票据的签发、传送和接收，确定配送方案并监控配送过程等。

3、B2C模式

B2C=Business to Customer

B2C模式是企业对消费者的电子商务模式，如今的B2C电子商务网站非常的多，比如天猫商城、京东商城等。

4、C2C模式

C2C=Consumer to Consumer

是用户对用户的模式，C2C商务平台就是通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进行竞价。

5、B2G模式

B2G=Business to Government

B2G模式是企业与政府管理部门之间的电子商务，如政府采购，海关报税的平台，国税局和地税局报税的平台等。

6、O2O模式

O2O=Online to Offline

O2O是新兴起的一种电子商务新商业模式，即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。该模式最重要的特点是：推广效果可查，每笔交易可跟踪。

7、B2B2C模式

B2B2C=Business To Business To Customers

所谓B2B2C是一种新的网络通信销售方式。第一个B指广义的卖方（即成品、半成品、材料提供商等），第二个B指交易平台，即提供卖方与买方的联系平台，同时提供优质的附加服务，C即指买方。卖方可以是公司，也可以是个人，即一种逻辑上的买卖关系中的卖方。

8、B2T模式

国际通称B2T（Business To Team），是继B2B，B2C，C2C后的又一电子商务模式。即为一个团队向商家采购。团购B2T，本来是“团体采购”的定义，网络的普及，让团购成了很多中国人参与的消费革命。网络成为一种新的消费方式所谓网络团购，就是互不认识的消费者，借助互联网的“网聚人的力量”来聚集资金，加大与商家的谈判能力，以求得最优的价格。

二十、EDI：电子数据交换Electronic Data Interchange

电子数据交换（Electronic data interchange，缩写EDI）是指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理。由于使用EDI能有效地减少直到最终消除贸易过程中的纸面单证，因而EDI也被俗称为“无纸交易”。它是一种利用计算机进行商务处理的新方法。EDI是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司与企业之间进行数据交换与处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。

二十一、EIS：主管决策系统Executive Information System

过滤、排选内外部各式信息，提示主管偏离计划的状况，并警示给每个相关主管。可依主管喜好的格式提供信息，掌握情况，协助主管解决问题。

二十二、EOQ：经济订货批量Economic Order Quantity

经济订货量(EOQ)，是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。经济订货量是固定订货量模型的一种，可以用来确定企业一次订货(外购或自制)的数量。当企业按照经济订货量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。

二十三、FAE：应用工程师Field Application Engineer

也叫现场技术支持工程师、售前售后服务工程师。

二十四、FMS：弹性制造系统Flexible Manufacture System

FMS是因工业上可预期或不可预期之变更而允许弹性且可自动化生产的工程制造系统。主要是以机械加工或制造产业为主，应用生产范围十分广泛，包括工艺、组立、机台和一些自动化的工作，这些系统可以达到不同程度的弹性，完全与该系统的组成组件有关。该系统常应用于需大量生产且变化性高的制造零件与产品组合工厂。

弹性制造系统主要的特色在于生产过程中若更换产品型态时，并不需要频繁更换生产机械，只要利用电脑化的工业控制系统修正即可达成，以因应市场制品的快速变化要求，并可达到分集化且量少的生产制品的客户需求。

二十五、ISO：国际标准化组织

（International Organization for Standardization）

ISO负责当今世界上多数领域（包括军工、石油、船舶等垄断行业）的标准化活动，通过2856个技术结构（含技术委员会611个、工作组2022个、特别工作组38个）开展技术活动。

ISO质量体系标准包括ISO9000、ISO9001、ISO9004。ISO9000标准明确了质量管理和质量保证体系，适用于生产型及服务型企业。ISO9001标准为从事和审核质量管理和质量保证体系提供了指导方针。

二十六、KM：知识管理Knowledge Management

（一）基本概念

1、知识

知识是人类通过实践对自然、社会和思维活动形态及其规律认识和描述的信息。他来源于人类实践，并反作用于实践，对实践具有指导性作用。知识是人类认识世界和改造世界的实践的产物。知识是信息的一部分，是对自然、社会、思维活动形态、规律的认识把握，并加以描述。描述是知识和认识的关键区别，凡是认识了的东西都可以描述，知识经过描述，就必须依赖物质载体才能存储起来，才能流传、积累、交流、发展、开发、利用

2、知识管理

知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。

3、知识的基本分类

（1）显性知识：以文字、符号、图形等方式表达的知识。

（2）隐性知识：未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。

（二）知识管理的特征

（1）在管理理念上：知识管理真正体现了以人为本的管理思想，人力资源管理成为组织管理的核心。

（2）在管理对象上：知识管理以无形资产管理为主要对象，比以往任何管理形式都更加强调知识资产的重要性。

（3）在管理内容上：要遵循“知识积累——创造——应用——形成知识平台——再积累——再创造——再应用——形成新的知识平台”的循环过程。

（4）在范围及重点上：知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理，但以隐性知识管理为重点，并注重显性知识与隐性知识之间的共享与转换。

（5）目标和策略上：以知识管理创新为直接目标，已建立知识创新平台为基本策略，智力性和创新性是知识管理的标志性特点。

（6）在组织结构上：与以往其他管理形式所采取的金字塔式的等级模式不同，知识管理采取开放的、扁平式管理的学习型组织模式。

（三）知识管理要遵循以下三条原则：

（1）积累原则。知识积累是实施知识的管理基础。

（2）共享原则。知识共享，是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。

（3）交流原则。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使员工之间的交流毫无障碍。

（四）知识管理对企业的必要性

（1）市场竞争的需要

市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值。

（2）顾客导向的需要

企业要为客户创造价值，必然需要知识和对知识进行管理。

（3）工作流动的需要

雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险。

（4）环境不确定性的需要

环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产。

（5）全球化经营的需要

全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

（五）知识管理的作用

1.提高组织智商；

构建企业知识库，对纷杂的知识内容（方案、策划、制度等）和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）分门别类管理。充分发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔。

2.提升组织记忆；

创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布状况，提供管理决策依据。构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库，保证企业知识安全。

注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。

3.减少重复劳动。

让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提供工作效率，减少重复劳动。依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电 ，成为“学习型团队”。提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。

二十七、L4L：逐批订购法Lot-for-Lot

逐批订购法 (Lot-for-Lot)决定批量大小即每次生产或采购数量之方式，依照实际的需求，每次只订购所需生产或采购数量，故每期存货成本等于零，但整备成本会提高。

二十八、LTC：最小总成本（费用）法Least Total Cost

最小总成本（费用）法（Least Total Cost, LTC）是指通过制定各种可行的年产量方案，并分析计算出各种方案的总费用，然后对各方案总费用进行分析比较，选择其中总费用最小的年产量方案，就是最佳的经济规模。

计算公式如下图：

公式中F(Q):年产量为Q的总成本（费用）;

C(Q):年产量为Q的生产成本;

S(Q):全部产品运到消费者手中的费用

I(Q):新建、改扩建企业所需的全部投资;

E(d):投资效果系数。

上述公式表明，在一定的生产技术组织条件下，达到年产量为Q的经济规模所需支付的年总费用，它包括生产过程和流通过程中的支付、在标准投资回收期内每年应分摊的基本建设投资和贷款利息。

二十九、LUC：最小单位成本Least Unit Cost

决定批量大小即每次生产或采购数量之方式，发生在持有成本和订购成本的值很接近时。

三十、MES：制造执行系统Manufacturing Execution System

MES旨在加强MRP计划的执行功能，把MRP计划同车间作业现场控制，通过执行系统联系起来。这里的现场控制包括PLC程控器、数据采集器、条型码、各种计量及检测仪器、机械手等。MES系统设置了必要的接口，与提供生产现场控制设施的厂商建立合作关系。

制造执行系统MES能够帮助企业实现生产计划管理、生产过程控制、产品质量管理、车间库存管理、项目看板管理等，提高企业制造执行能力。

三十一、MO：(生产订单；生产指令):Manufacture Order

三十二、MPS：主生产计划排程-Master Production Schedule

指根据客户接单或销售预测所排定一段期间之产品生产计划，它必须明确指定何种产品应于何时制造完成多少数量，亦可随着一些不可抗拒因素之发生而作适当之调整。

三十三、MRO：请修（购）单Maintenance Repair Operation

三十四、OEM：委托代工Original Equipment Manufacture

原始设备制造商简称OEM，OEM是英文Original Equipment Manufacturer的缩写，也称为定点生产，俗称代工（生产），基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道。

原始设备制造商具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产，再将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。可见，定点生产属于加工贸易中的“代工生产”方式，在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口。

三十五、ODM：委托设计与制造Original Design & Manufacture

承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。ODM与代工厂最大的区别就是，代工厂只进行代工生产，而ODM厂商从设计到生产都是自行完成，购买方直接贴牌即可。这样做的最大的好处是购买方减少了自己的研发时间。

三十六、OPT：最佳生产技术Optimized Production Technology

一种改善生产管理的技术，以色列物理学家艾利·高德拉特博士于1970年代提出，最初被称作最佳生产时间表(Optimized Production Timetable)，1980年代才改称为最佳生产技术。后来高德拉特博士又进一步将它发展成为约束理论(Theory of Constraints)—“TOC制约法”。OPT的倡导者强调，任何企业的真正目标是现在和未来都赚钱；要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。

三十七、PDM：产品数据管理系统Product Data Management

产品数据管理系统协助工程师进行数据管理，让企业透过标准程序管制提高整体效率，并使作业程序电子化及标准化。

三十八、PERT：计划评审法Program Evaluation and Review Technique

（1） 定义：计划评审法亦称“计划评审术”、“计划协调技术”。是把网络理论用于工作计划和控制等方面，以便根据各工序所需时间的估算，找出关键工序，据以合理安排一切可动用的人力、物力、财力，谋求以最短时间来完成计划的一种计划评价、审核方法。

（2）PERT图

构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。

第一，事件(Events)表示主要活动结束的那一点；

第二，活动(Activities)表示从一个事件到另一个事件之间的过程；

第三，关键路线(Critical Path)是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。

三十九、PO：采购订单Purchase Order

四十、PR：采购申请-Purchase Request

四十一、QCC：品管圈Quality Control Circle

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互补性质的工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。

四十二、QE：品质工程Quality Engineering

品质工程包含实验设计、品质工程、商业资料分析、部门评价法与图形辨识等。品质工程已经逐渐在诸多领域进行了推广和应用。

四十三、RCCP：粗能力计划Rough Cut Capacity Planning

粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力计划，它的计划对象是“关键工作中心”的工作能力。

Δ制定步骤：

目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。包括以下步骤：

第一步：建立关键中心资源清单。

第二步：判定各时段能力负荷。

第三步：生成粗能力计划

粗能力计划=工作中心资源清单+时段负荷情况

第四步：分析各时段负荷原因

随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。

起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。

第五步：调整生产能力和需求计划

粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。

原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。

四十四、ROP：再订购点Re-Order Point

（1）定义：再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。

（2）模型建立：

企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。一般情况下，在考虑到保险库存时，再订货点(R)的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量(d)之积再加上保险储备量(B)。再订货点模型的表达式为:

R = d x L + B。

四十五、SFC：现场控制Shop Floor Control

四十六、SIS：策略信息系统Strategic Information System

（一）策略信息系统 (Strategic Information System)，使用信息科技支持组织现有策略，或创造新的策略机会，使企业拥有竞争优势。

（二）SIS的类型

1、竞争系统：竞争性的策略信息系统以信息科技为基础，提供独特的服务，或是锁住客户或供货商，以增加企业的竞争力，而获取市场。

通常具有以下两点特性：

（1）是由一个企业负责其系统开发，并以改进该企业之竞争力为目的。

（2）保密进行，以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。

2、合作系统：

（1）定义：由二个以上的公司所共享的一套信息系统，它能让使用者获取竞争优势。因此，一般亦称之为跨组织间信息系统（IOS）。

（2）合作系统的特性

①有合伙人(partners)：合作系统至少由二个企业共同开发拥有。

②着重标准化：标准化能促使IOS发展，针对某一交易伙伴而开发的IOS，若能标准化，就能引用到其它的交易伙伴，进而分摊了IOS的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。

（3）强调教育建立IOS阻碍往往不是科技，而在于合作对象不认识该信息科技，而需加以教育。

（4）有第三者介入所谓第三者是指IOS合伙人以外的机构，第三者提供下列的服务：

A、教育训练。

B、发展与维护资料与数据传输的标准。

C、提供IOS成员联系工作。

（5）作业必须同步：参与IOS的成员必须同步作业。例如，成员间用一标准格式作发票交换，若公布了一个新标准，则所有的成员必须同步更换。

（6）常需重新评估现存作业步骤：IOS会改变合作双方原有的作业步骤，不仅缩短了处理的时间，更加速作业步调。

（7）技术不是主要的问题：IOS主要的挑战是建立新的电子关系，必须重新评估目前的作业步骤，并教育各阶层员工。

（8）不能隐密地进行：IOS有很多成员，因此标准化是关键，推动标准化不能私自进行，必须参与标准的界定，承诺采用标准，并且必须向可能的合作者作展示。目前最典型的例子就是供应链管理系统。

3、改变组织工作方式之系统

透过改变组织内部工作方式，也能提高组织的竞争力，此为第三类型的策略信息系统。

四十七、SO：销售订单Sales Order

四十八、SOR：特殊订单需求Special Order Request

四十九、TOC：限制理论Theory of Constraints

限制理论（Theory of Constraints，TOC）是由以色列学者伊利雅胡·高德拉特所发展出来的一种全方面的管理哲学，主张一个复杂的系统隐含着简单化。即使在任何时间，一个复杂的系统可能是由成千上万人和一系列设备所组成。但是只有非常少的变量或许只有一个，称为限制，它会限制（或阻碍）此系统达到更高的目标。

五十、TPM：全员生产维护（全员生产保全）Total Productive Maintenance

是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。

（一）TPM的具体含义：

1．以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标，实现设备的综合管理效率即OEE的持续改进；

2．从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；

3．从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；

4．从最高领导到一线作业者，全员参与。

TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。

（二）TPM五大要素

——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；

——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；

——TPM由各个部门共同推行；

——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；

——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。

（三）开展TPM的8大支柱

①自主保养体制的形成

自主保养的中心是防止设备的劣化。只有生产部门承担了“防止劣化的活动”，设备部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。

②设备部门的计划保养体制的形成

在生产部门自主保养的基础上，设备部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。

③个别改善

为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。

④设备初期管理体制的形成

为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力。

⑤品质保养体制的形成

为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。

⑥技能教育训练

不论是生产作业还是设备保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。

⑦管理间接部门的效率化体制的形成

管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。

⑧安全、环境等管理体制的形成

“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保安全、卫生、环境的不断改善。

（四）TPM特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方面都要包括在内。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

（五）TPM九大活动

第一，TPM基石─5S活动

第二,培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练

第三，生产支柱─制造部门的自主管理活动

第四,效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动

第五，设备支柱─设备部门的专业保全活动

第六,事务支柱─管理间接部门的事务革新活动

第七，技术支柱─开发技术部门的情报管理活动

第八,安全支柱─安全部门的安全管理活动

第九，品质支柱─品质部门的品质保全活动

五十一、WIP：在制品Work In Process

（一）定义：所谓在制品是指从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。通常根据所处的不同工艺阶段，把在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品。

（二）在制品控制

在制品控制是企业生产控制的基础工作，是对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料转运等进行的控制。

在制品控制的工作内容有以下几点：

(1)合理确定在制品管理任务和组织分工；

(2)认真确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与核查工作；

(3)建立、健全在制品的收发与领用制度；

(4)合理存放、妥善保管在制品。

（三）在制品定额

在制品定额是指在一定生产技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。一定数量的在制品储备是保证生产连续进行的必要条件。

不同的生产类型制定在制品定额的方法也不一样，具体有以下两种情况：

(1)大量流水线生产条件下在制品定额的制订。

①流水线内部在制品定额的制定。

流水线内部的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品4种。

②流水线之间的在制品定额的制定。

流水线之间的在制品有运输在制品、周转在制品和保险在制品之分。当上一流水线的节拍与下一流水线的节拍相等时，只包括运输在制品和保险在制品：节拍不相等时，则只包括周转在制品和保险在制品。

(2)成批生产条件下在制品定额的制定。

成批生产条件下可按车间内部在制品和车间之间半成品来确定。其中车间之间的半成品由周转半成品和保险半成品组成。

（四）在制品管理工作

在制品管理工作就是对在制品进行计划、协调和控制的工作。

在加工一装配型的工业企业中，搞好在制品管理工作是调节各个车间、工作地和各道工序之间的生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要杠杆。合理地控制在制品、半成品的储备量，做好保管工作，使它们不受损坏，可以保证产品质量，节约流动资金，缩短生产周期，减少并避免积压。

做好在制品的管理工作，要求对在制品的投入、出产、领用、发出、保管、周转做到有数、有据、有手续、有制度、有秩序。

有数就是在制品要计数；有据就是收发进出要有凭证；有手续就是收发进出要有核对、签署、登录手续；有制度就是对在制品要建立一套原始记录管理制度，及时入账，经常对账等制度；有秩序就是要把在制品管得井井有条。

为了有效地进行在制品和半成品的管理，必须认真做好以下几方面的工作：

(1)建立和健全在制品、半成品的收发领用制度。

在制品和半成品的收发领用要有入库单、领料单等原始凭证，计量、签署、登账等要严格地实行按计划限额收发在制品制度。在制品和半成品的收发应当遵循“先进先出”的原则，使库存的半成品经常新旧更迭，质量常新。车间内部在制品的流转通过加工路线单等予以控制。发放装配用的零部件要按配套明细表规定的要求发。要建立在制品增减数字管理制度。

(2)对在制品和半成品要正确地、及时地进行记账核对。

在工作地之间、工段之间、工段与车间内部仓库之间、车间之间、制造车间与中间半成品（毛坯库）之间，在制品、半成品的收发数量必须及时记账，及时结清账存，还要建立定期的对账制度，做到账实相符和账账相符。而可以正确地掌握车间内部和车间之间在制品的流转情况。

妥善处理零部件的报废、代用、补发、回用是在制品管理工作中的一个重要问题。这方面管理不好，常常会造成有账无物或有物无账。凡是零件报废或代用，应当在账簿和图表中减掉或去掉。凡是废品修复回用（或用于其他产品中），则应当加上。

(3)合理地存放和保管在制品、半成品，充分发挥库房的作用。

对在制品应进行分类管理，按其价值的大小，把那些从数量上占比重比较小，但从资金占用量来说所占比重比较大的在制品作为A类零件，给予重点管理；对那些无论从数量卜或资金上说都占中等地位的在制品，可以作为B类零件，给予普通管理：其余那些在数量所占的比重虽然比较大，但在资金上所占的比重却比较小的在制品，则作为C类零件，给予一般管理。对A类零件应当尽量缩小批量，严格控制投入、出产的期和量。

在制品在车间工作地、仓库中存放时，要摆放整齐，存放文件要因件、因地制宜。库存在制品一般要按照品种、规格分类分区存放。为了避免在制品在存放保管中的丢失、损坏、变质、混号，应根据每种在制品的特性建立各种保管制度，例如印号（或挂牌）、刷油防锈、通风防潮、防止曝晒，有的要注意轻拿轻放等，对一些精密的零件，更要严格保管。还应解决各种辅助装置和设施，例如库房建筑、料架、料柜、工位器具等。

在制品管理工作中，仓库起着十分重要的作用。在制品仓库往往是几个生产单位的联结点，各单位在生产上的联系多数要通过它。所以库房被称为企业生产管理部门的眼睛。仓库不仅要做好保管、存放、配套、发送等工作，而且要协助生产管理部门监督各生产单位执行作业（进度）计划，严格按照作业（进度）计划的规定发放和接收在制品，拒收或拒发计划外的在制品。

要重视中间仓库的管理，其方法有以下两种：

厂部统一设库管理。这种方法便于厂部全面掌握在制品的情况，控制整个生产进程，防止各生产环节脱节。这种方法一般适用于生产产品复杂、生产不稳定、各生产环节衔接关系复杂的企业。

车间分散设库管理。按照不同在制品设库，归有关车间领导。这种方法可使车间与仓库紧密联系，便于车间管理好生产，一般适用于封闭式生产的车间。

(4)做好在制品和半成品的清点、盘存工作。

在制品和半成品在生产过程中不断流动变化，它的数量有增有减，为了确切地掌握它们的数量，除了要经常记账核对以外，还要做好清点、盘存工作。根据清点、盘存的资料，对清点中超过定额的储备应当积极进行处理，尽量不浪费已消耗的劳动。清点、盘存工作的范围、方法和时间根据具体情况确定，企业的清点、盘存工作可以定期（例如按季）进行。车间内部的在制品的盘点工作应经常一些，例如一个月一次，以便及时发现和解决问题。

（五）在制品管理的方法

1、车间内在制品流转和占用量的控制

车间在制品是车间内正在加工制造、检验、运输和停放等待加工的制品。要恰到好处地做好各个生产环节之间的平衡衔接，要掌握在制品的物流和信息流，即对各个环节的在制品实物和账目进行控制。

2、半成品流转和占用量的控制

半成品是车间之间的在制品，通常存储在中间仓库（半成品库、零件库）。控制的制度和方法主要有：

(1)严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台账、报表管理制度。

(2)建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存的成套情况，注意掌握半成品数量变化情况，使其数量经常保持在定额水平。

(3)定期清点盘存，保证半成品账实相符。

3、物料搬运控制

所谓物料搬运控制，是指为提高物料流转、仓库储存、工业包装的作业效率所进行的控制工作。

物料搬运控制工作的主要任务有以下几点：

(1)缩短物料搬运距离，减少或取消搬运。

(2)物料及时流转，减少在制品数量。

(3)逆向搬运最小化，保证合理利用空间和过道。

(4)缩短运输时间，使停工待料时间最小化。

(5)保证产品质量，减少搬运过程中的磕碰、损失和变质情况的发生。

为了做好物料搬运控制工作，生产主管要特别重视工作器具的作用，推行工作器具的合理化、标准化、定量化、省力化 [2] 。

（六）在制品的整理整顿

1、严格规定在制品的存放数量和存放位置

确定工序交接点、生产线和生产线之间的中断点所能允许的在制品标准存放量和极限存放量，指定这些标准存放量的放置边界、限高，占据的台车数、面积等，并有清晰的标示以便周知。

2、在制品堆放整齐，先进先出

在现场堆放的在制品(包括各类载具、搬运车、栈板等)要求始终保持叠放整齐、边线相互平行或垂直于主通道，既能使现场整齐美观，又便于随时清点，确保在制品“先进先出”。

3、合理的搬运

放置垫板或容器时，应考虑到搬运的方便。可利用传送带或有轮子的容器来搬动。

4、在制品的防护

在制品存放和移动中，要慎防碰坏刮损，应有缓冲材料间隔以防碰撞，堆放时间稍长的要加盖防尘罩，不可将在制品直接放在地板上。

5、不良在制品的标示

不良品放置场地应有红色标示。如果将不良品随意堆放，容易发生误用，所以要求员工养成习惯，一旦判定为不良品，应立即将其放置在指定场所 。

（本篇完）

产品的销售成本怎么计算

七五折卖出是产品的销售价格，月底返利是产品的销售费用。年度返利同等。计划成本核算是按照以往供销商达到100万以上的比例进行预算，以产品售价七五折减去产品成本和产品返利估算金额计算预算利润。实际成本核算是产品收360问答入减去产品成本和实际返利金额，应该再包含其他辅助销售费用（提成和运费等）。

结转本月销售成本怎么计算

销售货物，合同约定3个月收款并开发票。如何做账？

1)?发出商品时：

借：发出商品

贷：库存商品

2）开发票时：

借：应收账款

贷：主营业务收入

应交税费-应交增值税-销项税额

同时结转商品销售成本：

借：主营业务成本

贷：发出商品

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结转产品销售成本怎么计算

结转销售成本金额可以从下面四种方法来考虑结算。

1、第一可以通过产品销售的成本和数量来计算的。其公式是：结转成本金额=产品销售数量与生产成本之积。

2、第二可以使用收入百分比法。本月收入占全年总收入的百分比等于本月收入除以全年总收入再乘以百分之百。 在一般商业企业中，计算转销售成本金额时，当商品成本与价格之间的毛利率比较平衡时，是比较适合运用收入百分比法结转销售成本的。但是该方法不适用于工业企业生产，因为工业生产的产品的毛利率不太稳定。

3、第三种是全月一次加权平均法。是以数量为权数计算每种材料的实际平均单价，作为发材料的计价依据。发出材料实际成本等于平均单价乘以发出材料数量。平均单价等于期初结存存货实际成本加上本期入库存货实际成本之和再除以期初结存存货。该种方法比较适用于前后进价相差幅度微小并且月尾定期计算和结转销售成本的商品。其是需要根据公司的主营业务收入的商品数量与库存商品的单价相乘。

4、第四种是通过使用进销台账法。全月平均法等于（期初金额+入库金额）除以（期初数量+入库数量) 。该种方法比较适合用于进销商品库存数量比较大的商业贸易公司。运用进销账法，会计人员可以通过了解各种商品的出入库数量和进价、留结余情况、结存情况，到月末就自动计算出每种商品的出库成本。