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财务外包的优势及问题?
上海润立财务咨询有限公司
导读:随着我国改革开发几十年的发展,越来越多的外国企业入驻中国,这就给更多中外企业接受优质的财务外包,带来了井喷式的大发展,平时说的财务代理记账,同财务外包有哪几方面区别?
1、对象不同。
代理记帐的服务对象多为不具备设置会计机构与会计人员的企业或单位。这在众多中小企业特别在小微企业中非常常见。
财务外包的服务对象较宽,不仅包括不具备设置会计机构与会计人员的中小企业,还包括大型企业,甚至是跨国公司。而代理记账服务的对象一般仅针对小型的小微企业
2、标准不同。
代理记账的标准是账目记录清晰,税务申报透明化,不存在漏洞。
财务外包的标准则是外包事务的完成、项目的完善、企业财税的优化和发展更加规范,与客户核对应收应付等往来账,提示客户账务问题的隐患,并给予合理化建议。
3、内容不同。
代理记账是指将本企业的会计核算、记账、报税等一系列的工作全部委托给专业记账公司完成,本企业只设立出纳人员,负责日常货币收支业务和财产保管等工作。
财务外包主要是将整个财务管理活动根据企业的需要分解成若干模块,如总账核算、往来账款管理、工资管理、固定资产管理、系统报表、纳税申报等模块,将这些模块中企业不擅长管理或不具有比较优势的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构处理。
4、效果不同。
代理记账的服务效果为人工支出的节省。而财务外包带来的不仅是该类成本的节约,还能使企业减少潜在的风险,实现高绩效。
在财务述语里的“财务外包”是指:企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作或执行的一种财务战略管理模式,它是代理记账的高级模式、是优质财务公司发展的最高目标。
财务外包在实际运作中的确出现了些问题比如:
1、服务机构制度上不够健全
2、对移交会计档案不够健全
3、与发包商的信息沟通不够
解决以上问题的最佳好方法是:
1.严格把关财务外包服务商。企业在选择财务外包服务商时,要充分了解服务商的各个方面,如服务商以往的信誉度、服务品味、业务精细度、服务实践等方面。并且要挑选多家服务商进行比较,选择一个较优的外包服务商合作。
2.明确保密责任,防止泄露商业机密。
3.加强企业内部管理,提升企业文化认同感。
4.实现财务外包的网络化、信息化对接。
财务外包的公司
1、应收帐款;应收帐款外包可以解决公司自身管理能力不足的问题,提高资金运转效率,具有较大的市场前景。
2、税务外包;目前国内企业在税务方面对政府依赖性强,国内的税务制度十分复杂,合规性要求很高,一旦违规将支付很高的成本。企业难以在内部找到足够精通税务的员工,所以国内企业税务外包机会很多。
3、差旅费和招待费;对于企业而言,差旅费和招待费不是小问题,往往占了费用的相当大比例。而且,这两种费用的控制比较复杂和繁琐,企业往往是鞭长莫及,更适合交给财务外包公司处理。
上面的这几项业务都是可以交给外包公司操作的,这样对公司来说能省心省事省力,何乐而不为呢。
外企财务外包
这个问题从哪说起呢?任者见人,智者见智,如果你水平很高了,是不没必要去外包外资企业,如水平一般,外资企业管理都很规范,还是有必要去尝试一下的,外资的账务要求比内资的要细,分析的各项指标比较多。
公司外包财务做账
做会计分录如下:
借:管理费用
贷:应付职工薪酬
借:应付职工薪酬--工资
贷:银行存款
举个例子:
支付在职员工劳务费1600元(应发数)
代扣个税16000*(1-20%)*20%=2560元
实发数13440元,
做会计分录如下:
借:管理费用 16000
贷:应付职工薪酬 16000
借:应付职工薪酬--工资 16000
贷:银行存款13440
应交税费--应交个人所得税 2560
支付的费用就直接进管理费用或其他支出类科目。
支付的外包费用既有社保又有外包公司的劳务费用,所以肯定不能全部直接进管理费用-社保或者福利费科目
实际上,既然外包出去,那么你们公司的社保及相关风险都由外包公司承担,与你们自己无关,那么支付的费用就直接进管理费用或其他支出类科目就行了,不然你就将支付的费用中属于社保的部分与劳务费用部分分出来分别计入福利费与管理费用.
会计分录亦称“记账公式”。简称“分录”。它根据复式记账原理的要求,对每笔经济业务列出相对应的双方账户及其金额的一种记录。在登记账户前,通过记账凭证编制会计分录,能够清楚地反映经济业务的归类情况,有利于保证账户记录的正确和便于事后检查。每项会计分录主要包括记账符号,有关账户名称、摘要和金额。会计分录分为简单分录和复合分录两种。简单分录也称“单项分录”。是指以一个账户的借方和另一个账户的贷方相对应的会计分录。复合分录亦称“多项分录”。是指以一个账户的借方与几个账户的贷方,或者以一个账户的贷方与几个账户的借方相对应的会计分录。
格式
(1)先借后贷,借贷分行,借方在上,贷方在下。
一借一贷:
借:科目A 金额1
贷:科目B 金额1
多借一贷:
借:科目A 金额1
借:科目B 金额2
贷:科目C 金额1+2
一借多贷:
借:科目A 金额1
贷:科目B 金额2
贷:科目C 金额1-2
(2)先借后贷,借贷同行,借方在左,贷方在右。
一借一贷:
借方科目甲 贷方科目乙 金额1
多借一贷:
借方科目甲 贷方科目空 金额1
借方科目乙 贷方科目空 金额2
借方科目空 贷方科目丙 金额1+2
一借多贷:
借方科目甲 贷方科目空 金额1
借方科目空 贷方科目乙 金额2
借方科目空 贷方科目丙 金额1-2
会计分录的种类包括简单分录和复合分录两种,其中简单分录即一借一贷的分录;复合分录则是一借多贷分录、多借一贷以及多借多贷分录。
需要指出的是,为了保持账户对应关系的清楚,一般不宜把不同经济业务合并在一起,编制多借多贷的会计分录。但在某些特殊情况下为了反映经济业务的全貌,也可以编制多借多贷的会计分录。
将财务外包出去的公司有哪些
“接盘侠”海尔当时也是没有想到,花了大价钱收购的美国通用家电(GEA)竟是个烂摊子,张瑞敏发现除了十年的持续亏损,GEA的过度激励政策,光是福利都多达上百项,员工从上到下都在摸鱼。这也是GEA从美国家电“扛把子”走向持续亏损局面的重要原因。
在家电市场萎靡,内部员工吃“大锅饭”的局面下,张瑞敏推出海尔人单模式,次年通用家电就扭亏为盈,比上一年增长了10%。他具体是怎么做的呢?
1.张瑞敏深知,企业最大的悲剧就是卖了无数的产品,却没有跟顾客发生关系。一个店进来100个客户,可能只有10个客户买单了,另外90个客户就流失了。而且还不知道客户流失的原因,也不知道那10个客户什么时候再来,就这样进入到一个死循环。
为了打破这样的死循环,他提出来从下到上的分红机制。比如说自己服务的新客户进行了消费,那这个客户就与自己绑定,第二次在购买海尔的产品,自己也能拿到佣金。这样员工既要不断的开发新客户,也需要服务好自己的老客户。
2.人人都是创业者,颠覆了过去传统的科层制,使得员工不再从属于岗位,而成为直面市场的创业者,每个人都是自己的CEO。
公司有成百上千个内部创业团队,每个团队中的角色也是有着不同的职责和分红比例的。
比如说:团队中协调全局的是总经理,分红占比为11%;决策者是总监,分红占比为8%;门店的分红占比为15%,门店的当月销冠占比61%,剩下的24%才是其余员工按业绩所有。这里不要怀疑,一定要让最优秀的人赚的足够多,把收入差距一定要拉开,这样员工才会有斗志。
3.超额分红法,不仅可以激发员工斗志,还可以缩减成本,省下来的钱就可以拿一部分钱奖励团队了。
比如业务部门采用的是综合指标,第一季度500亿元的销售额,有30亿的净利润。那么这个季度的分红指标就是500亿*30%+30亿*70%=171亿元。
比如职能部门就采用了缩减成本,海尔的高管讲过一个故事:以前海尔在全球有一千多个财务人员,后来公司把财务做成了一个独立的服务公司,让所有的业务单元都财务外包给这个独立的服务公司,加上大数据运作,这个财务公司的流水达到了3000多亿,而员工只有100人左右。从1000人缩减到100人,节省出巨额的人工成本,还能拿节省出来的钱奖励团队。
就是这一套合伙人机制,在内部孵化了大量的创业者,并打造出冰块机等一系列爆品,使得GEA成为美国增长最快的电器公司,也是震惊西方国家的经典模式。
为什么现在合伙人制度这么火?资本光环正在褪去,人本时代已然来临。除了海尔在用合伙人制度,海底捞,喜家德这些传统企业都在用。可能有的老板又说了,这些都是适用于大企业的合伙人模式,我的门店总共加起来也不到10个人,钱还没有赚到呢,还谈做什么合伙激励。
其实不然,不是让老板们把以前公司里的钱拿出来激励员工,再小的公司、门店都可以创造一种合伙机制,让团队有创新创业的精神,去市场上打出更多的业绩。具体怎么设计呢?我们给大家提供一种思路以供参考。
1.资金
出让每个门店利润的60%,邀请店长和两个店员入股,店长只需要交3万块的押金,另外两个店员各交1.5万。给到店长门店利润的30%,店员各15%,
2.人才
学习海底捞的师徒制,第一种店长可以拿门店利润的30%,第二种是只拿自己管理门店的的15%,还可以在徒弟门店拿利润的8%,拿徒孙门店的5%。
3.退出
老板跟店员签3年的合同,3年后如果员工不干了,押金全部退还。
对于员工来说没有什么没有什么风险,把工作当做事业来做;而对于老板来说,单家门店不仅多出6万的现金流,还能极大程度调动员工的热情,把更多的经历用在供应链和营销方案上,一举三得。
合伙人模式可以把客户变成自己的合伙人,把员工变成自己的合伙人,凝聚一会人跟老板一起搞事业,只要你能真正的把团队激活,团队就有一百种方法创造更多的收入,实现共赢。
很多老板自己一个人干,干了一辈子失去了很多东西,最后企业也没长大。只依靠自己的人,自己的钱,自己的资源就很难把企业搞大。老板们需要有连接的思维,用社会的钱,社会的人,社会的资源才能把公司做大,思维一变,市场一大片。
以上内容均出自陈平老师的《互联式盈利思维》,书中还详细讲解了三种合伙人模式,企业面临的五大生死劫:产品不好卖、利润薄如刀、人才留不住、渠道在失灵、重资产运营。帮助传统企业摆脱困局。
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互联式盈利思维