喜家德合伙人靠谱吗_喜家德35820合伙人模式！到底给企业带来什么好处？(喜家德合伙人挣钱吗)

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世界在发展，企业在进步，从单打独斗，到如今合作共赢，每个企业都在摸索前进，什么样的企业需要导入合伙人模式？

公司是一个团体，团体的成员肯定是参差不齐的。像西游团队，老板唐僧有目标有梦想，起到绝对领导地位，悟空有能力，降妖除魔样样精通，八戒好吃懒惰，不过情商高，在哪里都混的开，沙僧默默无闻就是干活，个人有个人的特点。

第一种企业人员流动频繁，中高管理层人员流失：虽然企业永远是铁打的营盘流水的兵，这些离开的人无非两种，一种是钱没给到位，一种是没晋升空间无法做到自我实现。普通员工流失对企业影响很小，但是管理层流失，尤其是对业务很熟悉的这部分管理层走了之后，那很有可能成为竞争对手。

第二种企业员工对企业缺乏归属感和凝聚力，员工对未来比较迷茫没有方向的：企业总有一些看似很努力，实则每天在划水的员工，这类员工对企业并不重视，这类员工会觉得这份工作可有可无，有一种“此处不留人，自由留人处，处处不留人，人去当低保户”的潜意识。但是加入合伙人机制后，员工不再是给公司打工，是在做自己的事业，就会比老板还用心，比老板还精打细算，认真努力。

第三种企业员工工作热情低士气弱的，损耗浪费大企业利润越来越少的：事倍功半和事半功倍，差的可不是一星半点，很多员工只知道埋头干活，十分听话，但是做事不去变通，这样公司花很多成本，但是利润反而低了，所以要给员工动力，让员工给公司做事比给自己做事还用心。

合伙人机制带来的好处，能解决薪资、上升空间、员工动力、管理轻松、解放老板。

喜家德的合伙人模式35820；

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

喜家德虾仁水饺只做直营店：我们来看下喜家德合伙人是怎么做的；

第一点双方共同对门店经营管理，收益共赢、风险共担。合伙人的关系十分紧密，相应的加入合伙人责任更大，任务更重。

第二点有时间，有精力、亲力亲为经营店面，也就是说一定要自己投身到事业里，做就要做到最好，把身心投入到企业里。

合伙人占股比例：能力、决策、资金与贡献度。喜家德为确保直营店开一家盈利一家，可以说把风险降低到最低，同时也为合伙人制定好股权分配，以及投资回报时间都精准预估，让投资者放心。

成为喜家德合伙人，城市选择店面位置选择公司都给予帮助，并且财务公开。让合伙人清楚明白，不会产生糊涂账。

总结下合伙人机制给企业带来了什么？

第一点：公司出钱+个人出钱，心留在企业，动力机制提升。

第二点：个人出力+公司给予支持，把价值提升到最大化。

第三点：公司+个人，共同为公司盈利努力，把成本与费用管控到位。

第四点：个人与公司一条心，个人与公司是利益共同体。

第五点：个人再也不是为公司打工了，而是合作共赢，个人看得够远了，不会计较当下的得失。

第六点：个人眼界宽广了，能站在公司层面做好服务与经营。

第七点：收入多了，个人实现了财务增长，付出多回报更多。

第八点：公司盈利能力增强，个人动力十足，激励来自增量，让公司压力降低。

第九点：解放老板，核心人才不流失，人人是老板，利润倍增，让员工为企业经营着想。

第十点：利益带来、行动力、影响境界、改变格局、提升顶层思维。

企业已经过了单打独斗的时代，不再是火车头带动火车厢的时代了。连锁企业合伙人的目的就是让员工提升自身能力，让员工的思想不局限于打工挣钱，而是为自己的一份事业而努力。

在合伙人共同利益的驱动下，员工得到利益的多少，和公司的盈利息息相关，由于有了共同的利益，对于培养人才、和持续创造利益，是每一个合伙人首先要想的事。

所以企业要让合伙人成为一种良性循环，比如设定奖惩制度，有能力争取资源的人、创新研发的人、经营管理的人等。这类人员引领企业的发展，是真正价值的创造者，应给予相应奖励。所谓将就要奖励有价值的，同时也要做价值分享，由这类人分享，从工作创造价值的方法、角度来做分享，就容易分享出更多真正的合伙人。惩罚机制也要设定，有的员工认为拿到股权成为合伙人，就认为拿到铁饭碗了，门店月月年年业绩垫底，不在失败中找方法，所以也要有淘汰制，不能因为“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，每一个利益相关者追求自身利益最大化的过程必然会与“老鼠屎”产生矛盾与冲突，为保证相关利益，就必然要建立企业价值贡献的奖惩制度。

设置好企业的合伙人机制；

要点一：掌控全局还是冲锋陷阵

合伙人的需求与企业的发展阶段息息相关，不同时期的企业给到的答案一定是不同的，初创期企业需要的更多是掌控全局的合伙人，企业发展不易搞不好就倒闭了，所以需要有大局观的合伙人，保证企业存活下来。企业到达扩展期需要开疆扩土需要冲锋陷阵的将才，当企业到一定规模后大部分员工都可以成为合伙人。在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化、使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广——例如沃尔玛，80%员工都持有公司股票。

要点二：不出资的合伙人不能要

股权六大死局里讲过不出资拿股权的股权分配法风险极大，在企业规模还很小的时候看不出任何问题，一旦企业面临上市风险伴随而来，所以不出资的合伙人不能要。

第一类是创始合伙人，如果依然在职，可以享有其所持股权的分红激励。如果退出，其股权也有相应退出安排，但其荣誉头衔可以保留，作为公司的精神领袖。

第二类是作为继任者的高级合伙人，既可以享有公司短期的现金利益分享，也可以参与公司的扩股计划，成为公司股东。未来如果表现优异，还可根据实际贡献获得更多的股权份额。

再下一层级的初级合伙人，则更多是与公司共享共担的利益合伙，仅分享现金收益。

要点三：合伙人激励政策如何应用

在事业合伙人的定位下，企业更多从合伙人的能力、资源与价值贡献等角度，匹配相应激励力度。

相比利益合伙人的激励力度，事业合伙人的激励力度通常远高。

同为利益共同体，企业与合伙人之间永远是共存亡的，让合伙人动力十足就需要相应的激励机制，有共同目标才有动力。

在利益合伙人的定位下，企业通常从全面薪酬的市场竞争力着手，根据全面薪酬水平市场对标、合伙人激励在全面薪酬中的占比、激励成本对公司财务报表的影响等，确定激励额度。

同时事业合伙人激励的时间周期通常比利益合伙人激励更长，合伙人虽然不一定是终身制，但是在有限的时间里做无限的可能。

激励方案是在合伙人能持续为公司带来利益，同时也必须制定相应考核；合伙人是否可持续被纳入激励范围，也与其在该周期内的表现密切相关，一旦被淘汰的合伙人，其相关利益原则上也将不再继续享有。因此周期要求越长，公司对合伙人优质业绩表现或价值贡献的可持续性，预期也越高。

要点四：风险控制，退出机制

风险对于每个企业来说都是存在的如何规避风险是每个企业都要面对的事情。可设定出资要求、绩效评定机制、退出机制保证企业和合伙人的利益，把企业风险控制在最低。

A、提出制，管理好合伙人预期。

提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出公司后，要退回的股权和退回形式。

B、股东中途退出，股权溢价回购。

退出的合伙人的股权回购方式只能通过提前约定的退出，退出时公司可以按照当时公司的估值对合伙人手里的股权进行回购，回购的价格可以按照当时公司估值的价格适当溢价。

C、设定高额违约金条款。

为了防止合伙人退出公司但却不同意公司回购股权，可以在股东协议中设定高额的违约金条款。

现在的连锁企业合伙人模式是必备的产物，合伙人模式是企业飞速发展的动力源泉，企业想要实现快速发展，合伙人必然要加入，但是合伙人也存在相应的风险，所以也要防控风险，把风险降到最低。

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